主生产计划与物料控制基础.pptVIP

能力需求计划的逻辑 生产任务 计划/确认工单 能力需求计划 工作中心 能力 需用 能力 可用 能力 需用 负荷 工作中心平均能力 小时 时段(日期） 平衡 负荷 确认工单 计划工单 1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。 生产能力不足时的对策 生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。 生产异常的掌握 ①建立异常情况及时呈报机制； ②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； ③设定异常水准以判断是否异常； ④运用目视管理以迅速获得异常信息； ⑤设定异常表单以利异常报告机制运作； ⑥会议检讨，以使异常问题凸显； ⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。 生产异常的反应 ①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正； ②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门； ③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正； ④生产中的异常已影响品质、品质或完成率时，应立即发出异常报告； 生产进度异常因应对策表 异常项目 异常现象 因应对策 计划不当 (应排未排) 影响生产及交货 1.报告/通知相关部门 2.依交期管理制度处理 应生产未生产 影响生产进度 1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前3天具体反应 应完成未完成 应入库未入库 影响出货 1.生产看板反应 2.发现时即刻反应 补生产 (尾数) 影响出货 1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令 交期延误的原因探讨 1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。 1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。 交期延误的改善原则 1、源自销售部门的原因 ⑴频频变更订单/计划； ⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫； ⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多； 交期延误的改善对策 ⑴用全局性、综合性的观点指导工作； ◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化； ◇PMC应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； ◇销售部门应编制中长期的需求预测表，为中期生产计划提供参考； ◇对在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。 2、改善对策 三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 ⑴所采购的材料/零件，滞后入库； ⑵材料品质不良/不均，加工麻烦； ⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； 2、改善对策 ⑴进一步加强采购、采用ABC分析，实行重点管理方式； ⑵以统计方法调查供应商不良品发生状况，确定重点管制厂家； ⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。 四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当； 物料管理的七种方式 纯订单毛需求（Ａ/Ｒ）、定期订购、定量订购、复仓、安全存量、ＭＲＰ物料需求规划以及JＩＴ看板 再订模式 MRP Material Requirement Planning 物料需求规划 ROP（Reorder Point再订购点）当库存降低到再订货点以下时，系统将产生需求，计划订单量为固定/经济批量指定的数量。如果库存大于再订货点，则用（库存 - 再订货点）/ 日消耗量的最小整数算出库存还可维持的天数，在该日期后再产生计划订单。 固定周期 MRP运算逻辑 主生产计划 物料需求计划 产品BOM 物品库存信息 物料采购计划 安排加工计划 JIT物料计划方式 传统的物料计划方式 JIT的物料计划方式 op1 op2 op3 半成品 物料B 物料C op1 op2 op3 半成品 物料A 物料B 物料C 物料A 在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。 MRP运算 哪些业务数据会影响MRP运算结果？ BOM MPS 库存信息 MRP MRP计算方式 净变法MRP计算 再生法MR