企业组织结构演变历程研究时间与企业生命周期维度幻灯片课件.pptxVIP

企业组织结构演变历程研究汇报人：张谢铭日 期：2013-5-4基础概念激励策略职务设计组织结构形态组织结构变革趋势设计原则职务授权构成要素组织结构与企业匹配策略绩效考核影响因素方法论规章制度分享什么？组织结构演变（7种基本形态）组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）厂长厂长 直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。车间1车间2车间3车间1车间2车间3班组班组班组班组班组班组班组班组班组1.命令统一；2.职责明确；3.组织稳定；4.管理费用低。班组班组班组班组班组班组班组班组班组1.缺乏横向联系；2.对领导要求高；3.具体事务由主管人员亲自处理，缺乏专业人才。适合小型企业或现场作业管理企业 职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。总经理总经理研发研发销售销售企划企划1.高专业化管理；2.减轻了直线主管负担；3.有利于充分发挥专家的作用。生产部门生产部门车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间1.多头领导易导致混乱；2.不利于明确划分职责；3.各机构立足本体，相互不能较好地进行配合。这种企业模式不宜单独使用，现代企业很少使用 直线职能制组织结构：对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职能部门，即在保持直线制统一指挥的原则下增加了参谋机构（以部门效率和技术质量为出发点）。总经理总经理研发研发生产部门生产部门销售销售 1.兼收直线制与职能制的优点，保持统一命令的效果，又能发挥专家特长； 2.主管人员脱离日常琐事。车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间车间1.直线与参谋部门易冲突；2.难以充分调动参谋部门的积极性；3.分工细，管理费用增加。现代中小企业使用较为普遍（规模小/品种简单/销售易把控） 事业部制组织结构：把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部，使得每一个经营部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算，自负盈亏（以产品线或市场为出发点）。总经理总经理1.有利于规避风险；2.加强内部竞争；3.有利于专业管理；4.有利于锻炼人才。销售企划财务研发销售企划财务研发销售销售咨询企划企划企划财务财务财务房地产服装金融投资房地产服装金融投资大型企业普遍采用（规模大/种类多/工艺差异大/市场变化快）1.管理成本增加；2.企业内部沟通效率低下；3.总部与各事业单位职能机构重叠，资源利用率低。 矩阵制组织结构：注重解决问题，纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织系统则是以产品、工程项目或服务项目为对象的专门小组，职能和项目双重领导（以生产和技术为管理出发点）。总经理总经理职能部门1职能部门1职能部门3职能部门3职能部门3职能部门31.发挥各自优势；2.加强信息交流与合作；3.促进资源共享；4.提高职能部门积极性。项目1项目1项目3项目2项目2项目3适合环境具有不确定性，组织目标兼顾技术与产品双重要求的大中型企业（兼具事业部制与职能制）1.双重领导；2.员工素质要求高；3.组织不稳定；4.各方面的权利难平衡。 立体多维制组织结构：是职能制、矩阵制和事业部制组织结构的综合发展，具有三类以上的管理机构：1）按产品或服务项目划分的事业部；2）按职能划分的参谋机构；3）按地区划分的管理机构。欧洲欧洲亚洲亚洲1.人力资源在多种产品线之间灵活共享；2.加强信息交流与合作；3.促进资源共享。美洲美洲职能部门1职能部门1职能部门3职能部门3职能部门3职能部门3事业部1事业部1事业部3事业部2事业部2事业部3全球500强和全球企业中广泛使用1.多重领导；2.员工素质要求高；3.管理成本高；4.各方面的权利难平衡。供应商生产企业物流企业销售公司咨询公司核心组织多 品 种小 批 量不确定性多动态性双赢共享的动态利益 虚拟组织：企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益和快速反应来满足顾客的个性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源，与其他企业合作经营，共享利益。注重外部分工；关注竞争环境；结成战略同盟；强调快速反应；构建学习团队；缺乏稳定因素。企业生命周期及组织结构匹配组织结构演变（7种基本形态）企业生命周期及组织结构匹配我国企业组织结构及问题分析组织结构的变革趋势案例分析（海尔集团）企业生命周期创业期成长期成熟期衰退期再兴期HELP宏观环境不同；行业环境不同；技术特点不同；管理模式不同。 因此，下文仅限于一般规律，不完全具备对号入座功能。创业期企业目标：求生存，扩大规模，重