人力资源选聘及测评- 招聘和准备工作.ppt

严 进 第一单元 人力资源规划第二单元 工作分析与胜任特征分析 第一单元 1、定义以及实例 2、预测方法 3、平衡措施 4、关于租赁人员 定义 为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测。制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 欧莱雅人力资源规划：始终与公司战略保持一致 　　目前，大多数跨国公司的全球人力资源架构基本遵循“总部区域（如亚太）单一国家（如中国）”的路径，用人得当则“海纳百川”，用人不当则“危机四伏”。来自欧洲的欧莱雅的人才管理显得颇为成功，关键之处便是将人力资源规划的制定和执行与公司发展战略紧密结合起来。 华为的战略性人力资源规划： 抢占人才高地、垄断后备人才华为曾经是一个名不见经传的民营企业，华为创业之初仅有10多人，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。 需求预测 考虑的因素： 业务量； 流动率；提高质量或进入新行业对人力的需要；财务约束生产技术水平或管理方式 需求预测方法 定性方法：管理者经验判断法 德尔菲法 步骤：选择专家 、提供问题以及背景知识、 设计预测系统、收集结果、归纳总结、反馈、重复、趋于一致 注意事项：给专家充分的信息、能答复的的问题、不要求精确、过程尽可能简化 定量预测方法 时间序列分析 趋势分析 比率分析 散点分析 人员比率法 A企业过去5年中三类人员比例:生产技术人员：基层管理人员：后勤人员是 50：20：15。 企业扩大规模，增加生产技术人员150名 组织结构、生产效率等均不变 预计明年后勤人员有10人离职，基层管理人员人员5人退休，基层人员3人晋升 明年该企业应招收多少名基层管理人员、多少名后勤人员？ 50：20=150：X X=60基层管理人员需要增加60名，5人退休，3人晋升，加上因此是68名。 50：15=150：X X=45 10名离职 加上 因此为55。 需求预测方法 生产率分析法（考虑了生产率变动因素） 技术变化 学习曲线 导致生产率降低的其他因素 （请思考：会有哪些因素？） 劳动定额法 N=W/q(1+R) N-----人力资源需求量 W ----- 企业计划期任务总量 q ----- 企业现行定额 R ----- 计划期劳动生产率变动系数 R=R1+R2-R3 R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数； R2表示经验积累导致的劳动生产率提高系数； R3表示由于劳动者及其某些因素引起的生产率降低系数。 供给分析 企业内部人力资源供给（主要部分） 企业外部人力资源供给 企业内部人力资源供给 考虑：自然流失（伤残 退休 死亡） 内部流动（晋升 降职 平调） 跳槽（辞职 解聘） 供给预测方法 管理人员接替模型 44 A1=10*0.8+40*0.1+80*0.05=16 A2= A3= B1= B2= C1= C2= C3= A1=10*0.8+40*0.1+80*0.05=16A2=40×0.75＋80×0.15＝42A3=52B1=32B2=62B3=74C1=92C2=156C3=210 企业外部人力资源供给 渠道 在职人员 离职人员 毕业生 复员转业军人 复职人员 实践应用：企业是否可以接受复职人员 陈誉，女，31岁，原是《平安时报》记者，杭州本地人，家住城西。父母是大学教师，未婚。2000年9月应聘平安公司。被录用。进公司后不久，陈觉得工作并没有想象中那样如意。首先，她不太适应天天准时上班的严格制度。因为她原来一直是弹性工作时间制。而且，月收入还不如以前高。此时，她与另一名主管徐主任成为好友。小陈于2001年1月离职。后来去了另一家保险公司。 两年以后，陈决定回到平安。 如果你是人力资源经理，是否愿意接受？ 案例2 李先生在一家杂志社当记者，虽然刚开始到传媒业比较陌生，但是凭着自己的努力和扎实的文字功底，他还是很快就投入到工作环境当中，而且他的工作成绩也被领导看在眼里。尽管这些肯定并没有很明显地反映在薪酬里，可在他看来已经得到了很大的精神支持，也希望自己能继续干好。 然而，李先生的这些想法和满腔的热情在工作快两年的时候，开始慢慢消退。眼看着与自己同时就职，可成绩比自己逊色的同事在福利和升迁上都优于自己，他感到职业前景渐渐暗淡。尤其是回想起跳槽到这里之前，在原单位工作的光景，李先生不禁怀疑当初自己选择到