管理者和领导艺术.ppt

第六章  领 导 （2） leadership §3 管理者的领导艺术 §4 管理决策 目的与要求 掌握授权的意义和原则，常用创新技术。 掌握决策的概念、类型、原则、决策程序。 熟悉有效授权的步骤、授权的方式、方法，创新的概念、创新的内容。 一、授权 delegation 概念：是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些责任分派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权力。 任务、责任，部分职权，管理者承担最终责任。 判断对错 true or false? 授权一般包括了两个方面的内容：分派任务；授予权力。（ ） 授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失。 （ ） 授权是权力的放弃或转让。 （ ） 授权者授收自如。 （ ） 授权具有范围。（ ） 授权者责任自负。（ ） 授权具有灵活性。（ ） 领导者的授权艺术 管理 分级管理原则的需要 管理者 管理者合理分配精力 下属 调动下属积极性，培养干部 （二）授权的原则 量力授权 视能授权，把握分寸 以信为重 带责授权 “士卒犯罪，过及主帅” 授中有控 监督大权不可丢 （三）有效授权的步骤 确定授权对象 who 明确授权内容 when what 选择授权方式 how 常用的授权方式 模糊授权：管理者明确规定下属应达到的目标，但不规定实现目标的手段，被授权者在实现目标过程中有较大的空间和余地。 惰性授权：事务性工作简单繁琐，管理者不愿意或不必去做，而交给下属。 柔性授权：复杂多变事情，管理者不做具体工作的指派，仅指示大纲或轮廓，被授权者有较大的余地动用有限资源做事。 （四）阻碍授权的因素 实际上的困难 管理者心理上的阻碍因素：不信任、 自我观念太强 下属心理上的阻碍因素： 不愿承担责任 （五）授权的方法 目标授权法 充分授权法 不充分授权法 弹性授权法 制约授权法 逐渐授权法 引导授权法 目标授权法 根据下属所要达到的目标而授予下属权利的一种方法。 目标---权力、责任 优点：避免授权的盲目性和授权失当，使下属齐心协力，共同努力。 充分授权法 也叫一般授权 管理者将完成任务所必需的组织资源交给下属，并准许自行决定行动方案。 优点 能极大发挥下属的积极性、主动性和创造性，减轻主管的负担。 适用于 重要性较低，完成效果对全局影响不大的任务。 不充分授权法 也刚性授权，特定授权 管理者将行动方案或计划审核后，批准执行，并将部分权力授予下属。 适用于：重要性较高的工作，重大事项。不能自行决定行动方案。 授权的注意事项 授权的规范化 充分调动下属的积极性 保持沟通渠道畅通 积极承担责任 二、创 新 innovation （一）创新的含义 生产要素的新组合。---企业家 改革资源的产出量或改变消费者从资源中获的价值和满足。---德鲁克 发明或创造 经济 （二）创新的理论基础 1912年，美籍 奥地利人 熊彼特（Schumpeter）从经济学角度，提出创新理论：生产要素和生产条件的“新组合”。 新产品、新技术、新市场、新原材料来源、新组织 （三）创新的内容 制度创新 技术创新 市场创新 管理创新 文化创新 （四）创新的过程 收集素材 深思熟虑 酝酿储备 领悟发现 确立完善 （五）常用创新技术 头脑风暴法 brain storming 形态方格法 综摄法 头脑风暴法 brain storming 畅谈会议法，奥斯本（Osborn）首创。 它是有特殊规则和方法技巧的小组会。 是通过专家之间直接的信息交流，相互启发，充分发挥专家的创造性思维，在较短时间里产生尽可能多的设想或方案。 作用 鼓励员工敞开思想，为富有创造力的人提供机会。 形态方格法 形态分析法。 它研究如何把问题所涉及的所有方面、因素、特性等尽可能详尽地罗列出来，或者把不同因素联系起来，通过建立一个系统结构来求得问题的创新解决。 其过程包括： 提出问题； 确定相关的重要要素或方面； 列出各要素的所有可能形态及属性； 将各独立要素及可能形态排列成矩阵形式； 从各要素及属性中选取可能状态任意组合、产生构想； 对各构想作比较、评价，选出最佳构想。 综摄法 也叫类比思考法、比喻法、科学创造法。是美国麻省理工学院的歌顿（Gordon）教授在1952年提出的。 是利用非推理因素通过召开一种特别会议来激发创造力的一种创新方法。 两大操作机制：变陌生为熟悉；变熟悉为陌生。 第四节 管理决策 decision making 美国著名管理学家西蒙认为： “决策贯穿于管理的全过程， 管理就是决策” 一、决策概述 （一）概念 狭义：在几个行动方案中进行选择。 广义：还应包括在做出最后选择之前必须