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企业发展预算管理 预算的组织架构，建立全面预算管理指标体系，建立全面预算指标产生的模型体系，建立全 面预算管理的程序体系。 掐指一算白98年开始担任总会计师以來，先后在不同的企业主持全面财务管理工作已经 I?年了，人们常常问及企业财务管理的难事，纽I想还是企业发展财务管理屮的预算管理了。 就企业管理而言，财务管理是其中的重中Z重，而一般來说财务管理多釆用预算方式來 进行，Z因为说其难主要基于：预算规划的是具有高度不确定性的耒来，预算的可实现性和 操作性，依赖于对金业原有业务规律的学握和各种预算要素假设的成立；预算是全方位的, 财务负责人作为预算的引领者，由于专业的局限性，在不可能全而详细了解企业各方业务的 情况下，如何来统领预算小组成员给每个业务部门画出-?个垫起脚來够得着的“饼”确非易 事；预算多与部门、领导绩效挂勾，事关预算执行部门、人员薪酬与升迁，利益相关者想方 设法都耍在其中谋得有利地位，关系处理复杂。 金业预算管理难，但作为财务负责人又是一项不可推卸的责任，现就口己多年的预算管 理经念与感想，写出來与大家分享。 企业全面预算管理关键是如何建立全面预算管理体系，建立这样的体系笔者认为应分四 步走，贝U：确定预算的组织架构、建立全而预算管理指标体系、建立全面预算指标产牛?的模 型体系、建立全而预算管理的程序体系。 预算的组织架构 管理对一企业来说，本来就是一张网，这张网要网位企业的方方面面的东西，包括产、 供、销，人、才、物、信息、技术，将企业的一切活动都置于管理机构和人员的控制之下, 成立管理机构、设置管理岗位是一切管理工作的起点。企业预算管理是企业管理系统一部分, 和其他管理-?样，第一步是要解决的问题是管理的组织架构问题，设立预算机构、挑选预算 管理人员、设置管理岗位是企业进行预算管理工作的起点，架构不到位，责职不明，预算管 理就会成为空屮楼介，最终可能成为一场没有效果的数字游戏。 企业预算包括业务预算、投资预算和财务预算三个部要部分，涵盖了企业方方而而可以 用数字来计量的一切工作，要做好这项工作，不是随便组织几个人能完成的，必须成立一个 机构来完成，这个机构就是企业的预算组织架构，通常叫企业预算竹理委员会，该委员会主 要负责企业预算方针的制定、预算编制、预算执行监怪与检杳、预算调整、考评与奖惩等工 作。企业预算员会一般由企业最高行政负责人寄头，吸收企业方方面面的人员参加，包括各 业务分管领导，则各级副总，主要业务部门负责人，则和关业务部门领导，根据金业规模的 大小，预算管理委员会下设预算领导小组、预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评 价组，从而形成一个结构多元化的预算管理组织体系，当然有些企业可能规模较小，参与预 算的人员不多，但这几项职能不能少，至少应当指立各项工作的具体负责人员。 企业预算委员会各组职能主要是：预算领导小组主要负责预算政策的审定、市场信息的 收集与反馈、价格政策的制定与协调、实物技术标准的审定、预算调整与修改的批准等垂要 事项，以保证预算管理的权威性和与企业战略的相符性；预算编制组负责预算的编制、预算 执行结果的核算、调整、汇总等工作；内部仲裁纟R负责各个部门之间的协调以及分部利益和 整体利益的协调，减少或消除矛盾，营造一种公正、和谐的氛I韦I；内部审计组负责对预算管 理过程中资料的真实性、完整性、科学性进行鉴尬，同时对各预算单位编制的预算方案和预 算执行情况报告进行审计；考核评价组负责按预算指标考核各单位，负责贯彻奖惩制度。当 然和应的激励机制必不可少，这是预算得以实现的保证。 只有建立了强有力的预算组织架构，才有可能保证预算管理过程中有足够的、全血的信 息來源；才能地制定出适用企业需求预算方案；才能强有力地即时对预算执行进行检查和适 当的预算的调整；才能进行对预算执行结果进行必要的奖惩，以保证企业预算能得以全面实 施,企业战略1=1标能得以实现。现在很多企业在进行预算管理过程屮，不太注垂预算组织机 构的建设，往往是由主要负责人拍脑袋或将企业预算管理工作绝人部分丢给企业财务部门去 完成，这样做的结果是缺少强有力的组织领导，在预算之初就注定了企业预算管理的失败。 建立全面预算管理指标体系 企业发展预算管理本是一个系统性的工作，预算的纟R织架构只是这个系统中的一个主要 部分，如果把它比着人体，就相当于人体的骨骼组织，只是一个架了，人体要正常运转，光 冇骨骼是不够的，还需要一些配套系统支持，女山消化系统、神经系统等等，即使冇这些系 统述远远不够，耍成为一个完整、健康的人，各个体系的配比适当、运行数量恰当才能行, 一只手长、一只手短；消化不良、神经纹乱、血流不畅都是成为健康的阻碍。人体如此，企 业预算管理也如此，企业预算一般是用各种指标來表达的，预算要考虑哪些指标，各项指标 如何配比，构成一