以绩效为核心和KPI考核指标设计.pptVIP

低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 KPI指标与绩效管理的关系 什么是KPI 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定，并被考核者认同的 KPI的特点 KPI来自于对公司战略目标的分解 KPI是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的 KPI指标体系设计的基本原则 KPI选择原则 指标数量控制在5-10 个 选择对经济效益影响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 筛选方法 进行特性测试 进行平衡性测试 进行相关性测试 4、确定权重 5、修改确认 准备考核 实施检查 检查结果汇总 C.职能检查情况的考核流程 计算考核得分 每月末 主管领导 进行评定 结果送 企业策划部 考核期初 职能部门 制定《工作规范 性检查计划》 职能部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性 检查记录单》 交主管领导1/4 用于评定 考核时 企业策划部 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 绩效管理委员会 D. 职能检查情况的计分——“职能检查计划执行情况” 主管领导评定计分。 指标标准和权重 以《职能检查计划》为标准。 过程性指标，不容易量化，贡献不大，所以权重较小 指标计分方法 分成5个等级，由主管领导进行评定。 说明： 各职能管理部门应根据期内业务需要拟定《职能检查计划》，与主管领导沟通确认。 主管领导应注意督促职能部门提高职能检查水平。 D. 职能检查情况的计分——“职能连带责任” 企业策划部评定计分，设置否决区间。 指标标准和权重 考虑历史平均水平，制定承担连带责任的指标标准。 结果性指标，贡献较大，所以权重较大 指标计分方法 没有达到标准，增加一次事故（无法证明考核到位） ，按照直接责任单位的双倍扣分。 得分低于一定标准（例如50分），否决部门考核。 说明： 应根据各部门业务和管理情况分别制定考核标准和否决标准。 含义 费用支出符合公司要求的程度 目的 控制各项成本、费用 适用范围 所有部门、分公司 考核指标设置 “部门费用控制率” A.部门费用控制情况考核的整体框架 3. 成本费用控制情况考核 * 以绩效为核心的 KPI考核指标设计示例 目录 一、KPI综述 二、KPI指标设计方法 三、通用KPI指标设计使用方法 四、部门考核指标举例 谁？ 绩效考核 主体 对谁？ 绩效考核 客体 做什么？ 绩效考核 内容 如何做？ 绩效考核 流程 影响什么？ 考核结果的使用 沟通与反馈 KPI是确定考核内容的主要方式 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 (