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企业目标怎么确定？ 德鲁克：仔细地确定你的企业目标，并根据变化的情况经常修正 企业没有目标就无法管理。这就如同一个人 如果不知道目的地，就根本无法去旅行。 管理就是管理目标 利润是一个易于被人理解，也易于度量的目 标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目 标。 但德鲁克却反对这一观点。他用具体的例证 来说明利润是如何误导一家成功企业的。一个炼 油设备制造商，通过出售老式设备的零配件而获 得利润。该公司在相当一段时间里没有遇到市场 竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。当新设 备刚一上市，老式设备零配件的销售额一落千丈。 炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户， 不得不宣布破产。 德鲁克认为，企业必须有一系列不同的目标。 管理就是管理一系列精心制定的目标。 在8个领域确定目标 在确定目标时，我们应当问以下两个问题： ??我们的业务是什么？ ??我们的业务应当是什么？ 这不是容易回答的问题，但却是一个最重要 的问题。因为企业的目标应满足以下要求： ??企业要确定自己所进入的领域并提出实现 其任务的纲领性指南。 ??企业应将自己有限的资源集中在所确定的 领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一 事无成。集中是企业的基本法则。 ??应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩 效。 ??任何单一的目标都会误导企业的发展，企 业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标 应当同这几个重要方面相关。 ??企业的目标应当同企业的生存与发展紧密 相连。 由此，德鲁克认为企业应当在以下8个领域确 定目标： ??市场营销 ??创新 ??人力资源 ??财务资源 ??实物资源 ??生产力 ??社会责任 ??利润需求 1、市场营销 以出版社为例。出版社出版什么书？有各式 各样的书，如教课书、小说、戏剧、艺术、百科全书、 科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出 版以上所有种类的书籍，也不可能做到。出版社应 当选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必须集 中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场 战略决策。 然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅 要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无 法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能 引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要 占领95%的市场份额也是非常危险的。因为在没有 竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图 书，最终将遭受重大损失。市场定位既不能太低也 不能太高。 紧接着，出版社要作出其它重要的决策，诸如 图书的质量、装帧、价格政策等。 2、创新与发明 创新是一个经济术语。不同于技术发明，创新 是使用发明为客户带来益处的一门艺术。发明是 实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场 里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路 则是企业家的创新。 德鲁克将创新分为两类：技术创新和社会创新。 技术创新是指采用新机器和新程序；而社会创新是 指营销新方法，定价政策的改变和新的管理方式。 创新型企业活动一般涉及以下7个方面： ??引进新技术 ??研发新产品或对目前产品作出重大改变 ??营销新方法 ??开拓新市场 ??使用新型原材料 ??新的生产方式，如大规模生产 ??管理新方式，如目标管理 技术创新会产生社会影响。例如技术变革可 能会引起员工不满和不安定。社会创新则更加艰 难，例如，让员工参加管理就不是一件容易的事情。 社会创新会对经济产生重大影响，例如，有限责任 公司的出现对社会产生了革命性的影响。 创新就是做一件未知和不确定的事情。因此， 很难设定衡量创新的目标。但考虑以下三方面的 问题是至关重要的。 首先，如果企业同快速发展的技术紧密相联， 那么，该企业必须要设法站在技术发展的前沿。棉 纺厂由于对人造纤维不屑一顾而处于困境之中。 第二，甚至一个企业同技术无关，创新仍然是 重要的。例如，一家银行不推出任何新的有吸引力 的金融产品，它就会生意萧条。不用说发展，就是 生存可能都成问题。 第三，不要认为创新只是大公司的事，创新对 于小公司也是同等重要。事实上，小公司通过创新 才能由小变大。而且小公司比大公司更容易实施 创新，因为小公司更贴近客户，更了解客户的需求。 3、人力资源 人力资源面对的主要挑战，就是策划建立一 支有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年 轻人力，并使他们得到发展。可以制定具体的可操 作的目标。 4、财务资源 基于企业扩展的需求，一家企业可能会需要 有一个关于资本的长期计划，也要考虑其它融资 方式，如扩股、发行债券或向银行贷款，投资养老 基金也是非常重要的。 5、实物资源 企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以 做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。 例如：造纸厂必须要制定一个综合植树计划。同理， 更新机器设备需要未雨绸缪，制定一个具体计划 就可以达到这一目标。