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修炼你的真诚领导力 何谓卓越的领导者?在过去的?50?年里,为了确定卓越领导 者的管理风格、特征和性格特点，研究人员做了?1,000?多项研 究。然而，这些研究者都没有将一个理想的领导者形象清晰 地描述出来。不过，也幸亏他们没做到这一点，否则管理者就 会去争相模仿，给自己带上假面具，不但失去自我，也很容易 被人一眼看穿。 模仿他人只会使自己变得不真实。你可以从他人的经历 中吸取经验，但如果完全模仿他人，那绝非成功之道。人们信 任你是因为你率直真诚，而不是因为你是另一个人的翻版。 安进公司（Amgen）的?CEO?兼总裁凯文·沙拉尔（Kevin?sharer） 曾在?20?世纪?80?年代担任杰克·韦尔奇特（Jack?Welch）的助手， 他因此获得了非常宝贵的经验同时也发现?GE?内部个人崇拜 “ ”造成了不好的影响。每个人都希望成为杰克，他解释说 “ ” 领导力可以有多种表现。你应该坚持真实的自我，而不是去 仿效他人。 过去?5?年，人们对领导者越来越不信任。很明显，在?21 世纪，我们需要新型的商业领袖。2003?本文作者之一比尔·乔 治在《真诚领导力：再探创造持久价值的法宝》（Authentic leadership:Rediscovering?the?secrets?to?Creating?Lasting?Value） 一书中，号召新一代领导人进行“真诚的领导”。真诚的领导 者会热切追求自己的目标，坚持自己的价值观，他们在管理 中既用脑子去思考，也用心去感受。他们懂得与人建立长期 且有意义的联系，并严格要求自己，以达到目标。他们对自己 始终有着清醒的认知。 《真诚领导力》一书的读者不乏?CEO，他们都表示，自己 也迫切希望成为真正的领导者，只是不知道该如何去做。为 此，我们对“如何获得并保持真诚的领导力”这一问题开始了 探究。我们采访了?125?名企业领导，研究他们如何培养自己 的领能力。在领导力发展这一领域中，我们的研究是有史以 来规模最大的深度研究项目之一。我们的采访对象坦率地与 1 我们讨论发觉自身潜力的过程，也诚恳地与我们分享了自己 的人生体验、个人奋斗历程，以及过去的成功和失败。 从年龄上看，我们的采访对象介于?23?岁和?93?岁之间， 以?10?年为一个年龄段，每个年龄段的人均不少于?15?人，我 们的主要选取标准是看领导者在真诚度方面的美誉、其领导 效率，以及我们对他们个人的了解。同时我们也邀请其他领 导者以及学者推荐他们认为合适的人选。最终选出的采访对 象包括来自不同种族、宗教、社会--经济背景及国家的不同性 别的领导者，具有广泛的代表性。他们中一半是?CEO，另一 半是来自营利性和非营利性机构的其他领导者，他们中有的 是事业稳定的资深领导者，有的是职业生涯刚刚起步的年轻 领导者。 采访阶段结束后，我们相信自己终于弄明白了为什么过 去进行了?1000?多项研究都无法将一个理想的领导者描绘出 来。在分析了超过?3000?页对采访者的记录之后，我们的研究 小组吃惊地发现，在这些人身上，找不到某种共通的、让他们 懒以成功的个性、特征、技能或者风格。相反，他们的领导力 来自他们的人生体验。他们总是在有意或者无意地用现实世 界中的经历来考验自己，并通过人生体验来来更深入地了解 自我。在这一过程中，他们发现了自己作为一个领导者的目 的所在，并且明白了，坚持真诚如一是改进领导效率的良方。 这些发现非常鼓舞人心，因为它们说明了：欲成为一名领 导者，你并不需要你天生具备某种特征或特质，你并不一定 要等到别人把机会送到你手中，你并不一定要等到成为组织 最高的领导者。事实上你现在就可以发觉自身的潜力。正如 我们的一个采访对象，扬雅广告公司（Young??Rubicam）的 总裁兼?CEO?安·法吉（Ann?Fudge）所说的那样：我们每个人在 ”领导力方面都有自己的闪光点，无论我们自己是在企业或政 ” 府效力，还是在非营利机构工作。我们面临的最大挑战，就是 如何真正了解自己，如何才能既发挥出领导才干，又能服务 他人。 发现自身的真诚领导力，需要专心致力于个人的发展。 就像音乐家和运动员一样，你必须穷尽一生，才能完全发挥 你的潜力。百货连锁企业克罗格公司（Kroger）的?CEO?大 2 卫·狄龙（David?Dillon）称，在他所认识的成功领导者中，绝大 多数是“自学成才”的。他说：“我们给公司员工的建议是，不 ”要等待公司给你提供个人发展计划。你必须自我承担起个人 ” 发展的责任。 下文中，我们将总结访谈中的收获，并从七个方面提出 成为真诚领导者的方法。首先的一点，也是最重要的一点是， 这些领导者从不做生活的旁观者，他们通过自身的经历进行 更多的自我认知，积极地体验人生。在获得自我认知后，真诚 的领导者有时要冒很大的