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全面预算管理制度 目 录 TOC \o 1-3 \h \z 第一章 总则 2 第二章 预算的组织机构 2 第三章 预算的编制 2 第四章 预算的管理体系 2 第五章 预算的管理流程 2 第六章 预算的控制与分析 2 第七章 预算的考核与激励 2 第八章 附则 2 附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法 2 附录2：全面预算管理体系表格 2 附录3：XXX药业年度预算编制日程表 2 附录4：XXX药业月度预算执行编制日程表 2 附录5：各预算项目相互关系原理图 2 附录6：预算的提交、审核、批准流程及说明 2  第一章 总则 为提高企业管理水平、工作效率和效益，增强各部门的计划组织和预算管理能力，合理控制财务支出，实现企业的战略目标，构筑企业的核心竞争力，特制定本制度。 全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。 实行全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。 全面预算管理体系是由一系列预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据企业经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了企业对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对企业的经营活动实行过程控制，促进企业经营目标的完成。 本制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的控制与分析、预算的考核与激励和附录等。 全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年12月26日至次年12月25日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标必须分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 月度预算的期限从当月26日至次月25日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。 第二章 预算的组织机构 全面预算管理的组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部预算分析会计以及预算责任体系。 总经理办公会议是公司批准全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。 会议由公司总经理主持，各副总经理、企业战略规划部经理、资本运作部经理、财务部经理、预算会计参加会议。 全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。 总经理办公会议是全面预算管理的最高机构。其职责为： 组织公司有关部门论证并决定年度经营目标。 批准公司的预算指导原则。 根据经营目标，审批公司年度预算。 每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。 财务部在全面预算管理中的职责： 根据公司的年度经营计划，制定/修改公司的预算指导方针（草案）。 参加有关预算的总经理办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。 根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定公司的预算草案。 召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报总经理办公会议审批。 将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。 预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总经理办公会议。 初审各部门提出的预算调整方案。 协助总经理办公会议协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。 第三章 预算的编制 公司预算编制的基本原则： 围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务 自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关 以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现。 总费用的增长速度一般应低于总收入的增长速度。 预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。预算的编制必须在总经理办公会议决定的预算编制方针指导下进行。 预算编制方针要包括以下内容： 公司的年度经营指标 （如销售收入—按产品、地区、人员、渠道的细分、利润、费用指标等） 公司销售政策 （如销售政策会影响销售费用，销售的渠道（商务、OTC药、处方药的销售方式均不同）、重点区域和重点品种的改变将会影响销售收入和广告费用的变化） 公司生产政策 （如生产配方和工艺流程的变化将影响物料的耗费，生产奖励政策会影响制造费用，新流程和新设备的采用不仅增加培训费用，而且还需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。设备使用年限的增加导致修理费用的增加） 公司