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落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程 2016 年 3 月 29 日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在 人民大会堂举行， 华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。 中国内地的产 品质量总体较弱， 假冒伪劣盛行， 而华为却一枝独秀， 甚至成为了世界级的产品 质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系 的演进历程， 并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。 篇幅较长，读完 收获颇丰。 在华为消费者 BG 手机质量与运营部长 Mars 的印象中，华为真正把质量作 为核心战略，应该起于 2000 年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初 级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量 如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 2000 年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。 华为仿佛被通信行业的车轮带动着， 快速向前飞奔。那时候， Mars 刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我 们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非(华为创始人兼总 )亲自主持招开了一次质量反思大会。” 正是在这种高速增长中， 质量问题突显， 客户的抱怨声越来越大。 以客户为 中心的华为员工， 倒是真的不吝惜时间与成本， 一趟一趟飞到客户身边， 去把坏 了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。 但这就如同一个死循环， 以客户为中心是华为的核心价值观， 但产品质量不行， 客户的订单越多， 抱怨也 就越多。 从客户那里换回来的坏设备的单板， 以及一趟一趟来回飞的机票， 被华为公 司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成 为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建 设，则是一个更漫长、曲折的过程。 Mars 在近二十年华为的工作经历中，在不 同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。 改变：跟着客户成长起来的质量体系 2000 年的华为，将目标锁定在 IBM ，要向 IBM 这家当时全球最大的 IT 企 业学习管理。当年，引入 IBM 公司帮助华为构建集成产品开发 IPD 流程 (Integrated Product Development ，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、 理念与方法——编者注 )和集成供应链 ISC 体系 (Internet Service Customer ，即 网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。 ISC 也是一种 Intel 的服务 器管理软件——编者注 )。 那时，印度软件开始快速崛起， 任正非认为软件的质量控制必须要向印度学 习。所以华为建立了印度研究所，将 CMM 软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM 是华为质量管理体系建设的第一个阶段。 IPD 和 CMM 是全球通 用的语言体系， 这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期， 全球通用的语言使 得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。 在生产过程中， 由于人 的不同会导致产品有很大的差异， 而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的 一致性。 随着华为的业务在欧洲大面积开展， 新的问题出现了： 欧洲国家多， 运营商 多，标准也多。华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再 将标准信息反回到国内的设计、 开发、生产制造环节。 欧洲的客户认定供应商质 量好不好，是有一套详细的量化指标， 比如接入的速度是多少， 稳定运行时间是 多少，等等。 在几年前，业界有新手机发布的时候， 在不同的国家都要有不同的发布时间， 原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。 对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。 经过多年的摸索， 华为现 在已经可以全球统一发布新款手机，而这完全基于这些年对于标准的摸索。 这是华为质量体系建设的第二个阶段， 在这个磨练的过程中， 华为渐渐意识 到标准对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集 大成的质量标准“。在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求， 通过量化指标让产品得到客户的认可。 接下来，华为的开拓重点到了日本、 韩国等市场， 来自这些市场的客户的 苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。 在拓展欧美市场时， 只要产品有一定 的达标率就可以满足客户要求， 就被定义为好产品。 但是产品达标率到了日本就 行不通