海尔配送管理业务流程重组及物流合理化分析.docxVIP

统海尔配送管理业务流程重组及物流合理化 统 内容提要： 时下，“物流”成为社会上较为时尚的名词，经常被人们所提及，尤其是在 我国竞争相当激烈的家电行业?，更是把物流放到了企业发展的重要地位。众多 的家电厂商积极地增强自身的物流能力，并以此作为企业?增强市场竞争力的有 效途径。有的企业更是专门成立了物流子公司或者专门的物流业务部门，来加 强自己?的物流实力，适应越来越多样化、个性化的市场需求，从而降低企业的 物流运作成本，提高物流服务质量?，为企业的进一步发展创造条件。海尔作为 我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商也不例外。海尔从 1999?年开始大 力发展自己的物流能力，成立了专门的物流推进本部，在短短几年时间取得了 显著的成绩，?也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，在我国的物流领 域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的发展起到了积极的作用。 海尔整体物流系统 企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场 预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、 顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right?Cost）、 在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客 （Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right?Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进 企业利润之目的。 一、海尔整体物流系统规划 根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为： （一）物流运作系统 1、原料供应物流（Physical?Supply） 2、成品转移物流(Internal?Inventory?Transfer) 3、销售物流(Physical?Distribution) （二）物流协调系统 产品市场预测（Product-Market?Forecasting） 物料需求计划(Materials?Requirement?Planning) 订单处理(Order?Processing) 营运规划（Operational?Planning） 结构功能如图下： 产 品 市 场 销售物流 预测 订单处 理 物 物 物流机构，如运输队、仓储科、计划科等，独立经营，各自为阵，仓库、车辆 等资源利用率低。集团执行推进计划后，成立了专门的物流推进本部，包括采 购部、配送部、储运部三个部门，主要负责物流链前半段的原料采购和生产线 配送、产品转移、配送至销售中心；销售物流如销售中转库的位置决策、库存 水平设置、配送作业等由商流部门负责。 海尔目前物流系统及机构设置情况如下： 整?条?物?流?链 原料供应物 流 采?购?部 配?送?部 物流本部 成品转移物 流 储?运部 销售物流 销售中心 商流本部 所存在问题分析及解决策略 问题?1: 物流职能由于机构的分置而被强行分割，导致成品转移物流和销 售物流的脱节,各自部门为追求部门内费用的最优，而使总费用达不到最佳。 解决办法：各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流适当分离。这 需要获得最高管理层的强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。 问题?2：成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约， 使物流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。 解决办法:?屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up）的规划方式， 改变成品直接向销售中转库配送的方式，采用二级分送的模式，在各地设置几 个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车 或零担的方式配送至销售中转库。适当地消减各地规模较小的销售中转库，消 除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。 海尔企业物流配送管理模式 海尔物流配送的主要策略在海尔的网站上，海尔物流的成绩斐然，其中包 括：统一采购，实现每年降低材料成本?5%；统一仓储，呆滞物资降低?90%，库 存资金减少?63%；实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的?7?天以上 缩短为现在的?1?小时内；定单响应速度由整合前的?36?天缩短至现在的不到?10 天。 应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投 资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是 海尔物流社会化后的竞争力所在。 这种模式的弊端 首先，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成 本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投 入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系 统和管理水平。 为了满足集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这