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微型证券营业部发展规划书 2012 年 5 月在北京召开了中国证券业创新大会，本次创新大会很大程度的 放松了对于券商的监管限制， 从政策和监管环境上加以鼓励， 使得证券行业进入 创新驱动的全新时代。特别是围绕着证券经纪业务的创新监管层更是重拳出击， 在推动营业部组织创新方面开始组织各相关机构进行研讨， 估计年内就会出台相 关的政策措施。 未来中国的证券市场肯定会是一个细分的市场， 各家公司的服务产品的完善 及服务质量和市场品牌造就了价格的不一，大概可以分为上游 中游 下游三大 类，要想跻身于上游券商此时就成了关键时刻，将证券公司的投行业务 资管业 务及经纪业务呈品字型排开， 在政策鼓励和引导下让三大块业务互为犄角紧密联 系在一起， 由经纪业务为资管业务提供更多的资源， 通过资管业务的发展为投行 业务创造更多机遇，这样的券商在未来必将成为上游的证券公司。 证券公司的经纪业务属于传统业务， 一直是公司赖以生存的根本所在， 从柜 台交易到网上交易， 从各家证券公司的营业部比拼场地面积到主动将营业部搬上 楼，再到如今开始围绕营业部组织创新规划设立微型营业部， 这一系列的路径我 们不难看出未来证券经纪业务发展的主要途径， 就是要实现开源节流， 要能够为 公司其他业务部门提供更多的资源和动能。 那么微型营业部要如何才能实现公司 下达的任务和要求呢？任何组织及实体想要求发展最需要的还是人才， 而吸引人 才培养人才最有效的途径只有两条， 一、满足其物质和经济上的要求， 使其能够 加入到我们中间来。 二、满足其精神层面的追求， 使其能够主动成为建设企业文 化的一员，从而成为公司的中坚力量。 从 2006 年开始至今，各家证券公司通过招收培养客户经理确实取得了不错 的业绩，特别是国信证券和华泰联合证券在这方面做得尤为突出， 但是时至今日 证券公司的客户经理队伍的建设还是暴露出了很多的问题， 特别是人力成本和队 伍建设管理成本这两项成本的开支使得很多的券商并未取得很好的效果， 而且很 多营业部的客户经理队伍极不稳定， 微型营业部的设立本身就是为了更好的开源 节流，根本不可能跟传统营业部在客户经理队伍建设上比拼成本， 所以针对上述 两条有效途径， 微型营业部应立足于证券经纪人队伍建设， 因为证券经纪人不需 要底薪和五险一金， 只需要在自身业绩上提取报酬， 这样就能为新建的营业部节 约刚性成本，而队伍建设光靠薪酬考核是无法汇聚人心无法形成统一的合力的， 最终还是需要通过建设企业文化才能达成一统才能真正形成可靠的业务团队。 围绕着微型营业部建设证券经纪人队伍的主题， 因为刚性成本低我们可以通 过放水养鱼的方式， 制定相应的考核机制来吸引市场现有人才和培育新的人才队 伍，目前本土市场营业部对经纪人的最高提成比例也不会超过净佣金的 60%，一 般来说平均在净佣金的 45%左右，主要考核还是停留在客户资产规模上，