东风鸿泰网点打造卓越专项工作报告20141231汇报版.pptxVIP

东风鸿泰网点运营状况调研与改善行动;目 录; 一、项目背景;4;二、基本情况;1. 武汉地区主要竞品对比;2. 2014年1-10月 市占率走势;C5 2.3;508 2.0L;5. 东风鸿泰集团近5年核心运营数据一览;6. 工作组成员;7. 专项工作时间节点;三、卓越评估与现场调研;;2. 卓越经销商评估对标体系框架;3.1 鸿泰整体数据对标;说明：1、鸿泰集团在新车毛利、售后服务毛利、水平业务毛利三方面基本低于神龙全网和神龙标杆值；在三大费用管控方面较好，优于全网均值和标杆水平。 2、鸿泰基于销售的费用投入与全网接近，但是在整车毛利提升上远低于全网平均和标杆。 3、总利润水平低，提升空间大。;4.1 卓越评估指标对标及调研分析;4.1.1 卓越指标评估：盈利能力;零服吸收率 =售后毛利 / (销售费用+管理费用+财务费用) 零服吸收率通过计算售后服务产生的利润与经销商运营成本的比率以反映经销店售后业务能够支撑店端运营的情况;网点名称;4.2 卓越评估指标对标及调研分析;主营业务收入贡献率＝（整车+售后收入）/总收入 水平业务收入贡献率＝水平业务收入/总收入 对业务结构进行分析，反映主营业务收入与水平业务发展是否均衡并关注提升空间;毛利前后端比 ＝整车毛利/售后毛利 分析盈利结构驱动因素，对不同阶段企业应侧重不同业务，确保企业均衡盈利;4.3 卓越评估指标对标及调研分析;小结： 1、鸿泰集团销售顾问人均月销量数据较好（尤其是沌口DP），高于品牌全网和品牌华中均值，超过品牌运营标准； 2、鸿泰DP数据略低于标杆数据。 ;单车精品销售额（人民币元/台） =月度精品销售额/当月非出租交付量;28;29;30;31;售后单车产值（人民币元/单） =售后收入/维修台次 售后单台维修收入，在进场维修台次一定的情况下，单位产值越高越能提升售后维修总收入;小结： 1、南湖DC和南湖DP、关山DP客户流失严重，后续辅导时需做细化分析并制定提升措施； 2、本P部分数据有失真现象。;4.4 卓越评估指标对标及调研分析;小结： 鸿泰集团销量增长迅速，销量目标整体完成优秀，主力网点达到网络标杆水平。;小结： 鸿泰在交付完成率上高于全网均值??主力网点达到标杆值。;小结： 鸿泰集团在备件开票上接近全网均值，但距离全网和区域标杆有较大差距。;小结：市占率表现优异，超过标杆水平。;4.5 卓越评估指标对标及调研分析;小结：鸿泰DC整体库存水平高于全网平均，接近预警值（=3），鸿泰DP库存状态较好。;小结： 1、鸿泰DC和DP均高于全网均值，鸿泰DP高于标杆值。 2、由于新建店因素，鸿泰DP店整体备件库存周转效率高于DC店，DC老店多，呆滞库存需要清理消化。;4.6 卓越评估指标对标及调研分析;小结： 鸿泰集团11家店整体流动比率数值较低（一般要求不低于1.1），短期偿债能力较差。;小结： 1、超过半数鸿泰网点、以及鸿泰DP利息保障倍数均值低于1，息税前利润不足以支付银行利息，盈利性差。 2、鸿泰DC均值2.04，强于全网均值，仍低于标杆值。 3、沌口鸿泰DP利息保障倍数为6.18，盈利性较强，接近品牌标杆值。;4.6.3 现场调研分析----销售费用、管理费用、财务费用及费用比率（三大费用/总收入）;5. 卓越整体评价结果;5.1 卓越体系六维度分析结果;四、提升方向;提升方向 1、根据“卓越数据体系”评估结果，工作组深入现场，对网点运营数据进行了进一步收集、核实和分析； 2、分析结果与鸿泰集团沟通一致后，形成两大提升方向： A、加强内控降成本 -----由鸿泰集团主导，网络部和咨询公司配合，从“成本费用控制”、 “规模优势的利用”、“管理优势的发挥”等三个细项进行细化和提升； B、提升能力增盈利 ----由网络部和咨询公司主导，鸿泰集团配合，从“精品业务能力提升”、 “金融业务能力提升”、“网电销业务能力提升”、“售后业务能力提升”、“客户价值挖掘能力提升”、“集团内优秀项目能力的复制”等六个细项进行细化和提升。;五、改善方案与行动计划;51;52;53;序号;序号;　月度;　月度;　月度;　月度;　月度;　月度;　月度;　月度;　月度;　月度;　月度;　月度;　月度;;;;;;;;;六、改善行动推进、回顾与检核;改善行动推进、回顾与检核;总体方向;80;81;82