李斯特的困惑.pptVIP

李斯特的困惑 2005年7月，李斯特从沈阳的一所大学的机械工程专业毕业，来到了大连的一家集团性质的商业公司工作。 刚刚入职的李斯特，对工作充满了热情，对自己要求严格，具有缜密的逻辑思维能力和踏实、认真的做事风格，很快得到了集团公司领导的认可。三个月的见习期满后，按照李斯特个人的第一志愿，他被分配到了集团总部机关的综合部工作，负责集团下属各公司的各种经营数据的统计分析工作，同时也负责部内的日常行政工作。 接触到了实际工作，李斯特更加谦虚谨慎，对部门领导安排的每一件工作都仔细思考，认真执行。同时自己也经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常与部门内部的老员工和其他科室的领导请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，很快培养起了集团总部工作人员需要的宏观思考和微观控制相结合的工作意识，对集团下属的各分公司的经营情况和数据有了一定的把握，受到了综合部孙部长的认可和好评。 毕业不到三年他已经可以独当一面，成为领导的得力助手，也得到了集团段副总经理的赏识。 2008年5月，李斯特的直接领导孙部长因个人原因离职。段副总经理原本希望李斯特能接替孙部长的职位，但是考虑到他到职后一直在总部机关工作，缺乏在经营一线的工作经验，就任命具有多年基层工作经验的杨部长接替孙部长职务。同时，段副总经理特意叮嘱李斯特要多下基层，到经营一线去体验、锻炼，提升对业务工作的把握能力。 杨部长具有经营管理一线的工作经验，但没有总部机关工作的经验，而李斯特正好与之相反，二人在工作者优势互补，相互取长补短，工作开展的有声有色。一段时间过后，由于杨部长习惯了经营一线的工作，很难静下心来在办公室里工作，总是闲不住，经常到一线的经营部门去，工作上也不讲究规划，缺少宏观思维，总是按照原来“上级部门安排什么就做什么”的工作思路，工作业绩没有大的起色，有人戏称杨部长的工作作风犹如不讲套路的“生产队长”。由于杨部长的在工作作风，部门内部的大部分工作都压在了李斯特身上。工作思路的不同，使得二人经常产生不同的观点和看法。有时也会争论一番，但是从没有争吵过。 2008年12月，又到了年终岁尾，需要统计各单位全年的经营数据，起草年度工作总结和下年度的工作计划，这项工作由杨部长负责。杨部长找到李斯特，并对他说：“小李，你的文笔好，工作总结的开头部分、总部的工作开展以及结尾部分由你来写吧，我来负责各分公司工作的情况总结和点评部分。” “好吧，我也没有写过，我写完初稿给你看看吧。”李斯特有些不情愿，但碍于领导的要求，只好承担了本不属于自己的工作。 “那就这样吧，你把今年各单位的经营数据统计一下，列一份表格，今天是星期四，你下周一把统计好的数据给我。”杨部长补充道。 李斯特说：“好的。我把每月的数据统计表中的数据汇总一下，没有的数据我下发一份统计表，让各单位填写完毕后一起报给你吧。” 当天下午，李斯特就把数据统计表下发到了各分公司，并要求各单位在周末前把填好的表格发回总部，同时开始汇总每月的数据统计表。为了及时完成工作，李斯特不得不加班加点，甚至要牺牲了周末时间。星期一的上午，李斯特把自己承担的那部分年度工作总结和各单位数据统计结果交给了杨部长。这样杨部长顺利完成了年度工作总结的起草工作。周五，杨部长必须把部门的工作总结上交到分管领导那里。 李斯特想要利用新年前这一周的时间，把各分公司的各种相关经营数据全部汇总出来，为召开年度专业会议的数据统计和分析工作做好准备，于是在前期工作总结的数据统计基础上进行了深化和审核，经过数据核对发现了一个新的问题。李斯特汇总各单位月度数据统计表中的数据得出的年度数据与各单位统计的年度数据不同，有的甚至差异很大。为了确保工作总结中的数据的准确，李斯特给每个分公司打电话对年度经营数据进行了确认，结果发现很多分公司都有数据差异的问题。经过每月数据的逐一核对，李斯特发现了差异原因主要是今年集团更新了信息系统，各单位在每季度进行经营盘点后，在信息系统中对经营数据进行了调整，而每月报给李斯特的数据却是调整之前的数据。这样一来，按照月度数据统计表汇总出的年度数据就会出现差异，于是李斯特把经过核对的准确数据列了一份新的表格在周五的早晨报给了杨部长。 “杨部长，这是经过确认后的各单位年度经营数据。”李斯特说。 “怎么？这份数据和你周一报给我的数据不同么？”杨部长反问道。 “有一些不同，你把总结中的数据改一改吧。”李斯特回应道。 “那你周一发给我的数据是错误的？你为什么把错误的数据给我？有你这么干活的吗？”杨部长生气了，提高了嗓门。 李斯特为了这些数据这两周加班加点工作，并且认为正是自己的细心才发现了错误，况且又不是自己统计数据时算错了，觉得很委屈，于是也提高了嗓门回敬道：“又不是我的错，下属公司的经营数据变来变去的，我怎么知道啊？” “让你统计点数据你都