工作分析、绩效管理与薪酬设计.ppt

工作分析、绩效考核与薪酬设计;第一单元：组织架构与部门设计 第二单元：工作分析与职位说明书;第一单元:组织架构与部门设计; ;专业细分 组织形状 权利分配 部门设置; 组织形式;基于不同组织模式的部门划分; 基于企业流程的部门设计;第二单元:工作分析与职位说明书; 工作的概念; 职位的概念; 职位的特点; 什么是工作分析？;; 工作分析的流程; 信息收集的内容; 信息收集的来源;信息收集的常用方法; 部门职能定位; 部门职责的编制; 各部门职位体系建设;职位体系示意图; 职位职责的提炼; 客户关系图法案例;工作分析与职位说明书的关系; 什么是职位说明书？; 职位说明书的内容;第一单元：企业绩效管理概述 第二单元：关键绩效指标体系设计 第三单元：企业绩效目标的制定与分解 第四单元：绩效考核的面谈与沟通;第一单元 企业绩效管理概述; 一、绩效的含义;结果论、过程论、潜能论之争;2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。 ;;;绩效考核的导向;结果导向 Results-oriented appraisal ;结果导向 Results-oriented appraisal ; 结果导向＋行为导向;4 ）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程??? 绩效的三个“什么” 优秀绩效＝ 潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）;绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 ;三、绩效管理的流程;;四 、 人力经理与非人力经理分工;五、 绩效管理常用的方法;第二单元 关键绩效指标体系设计;什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。;KPI指标库与KPI指标体系的区别;战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别;;关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。;2、成功关键分析法选择KPI的步骤; 3、成功关键法操作示例;步骤二： KPI要素解析;步骤三：选择KPI指标 选择指标的时候有三个要求： 第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 第三,易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。 ;步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表 ;步骤五：二级KPI指标的建立（在成功关键法中，二级KPI指标的建立方法和一级KPI指标的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。）;4、综合平衡记分卡;;;如何设计-财务指标;