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第 11 章 营销渠道及供应链管理 多次熟读此章并结合对其他一些学习资料的学习，搜罗到 1 个比较有意思的话题与大家分享： 1 ， 渠道经理的 5 个角色（渠道经理本是 IT 行业常用的，不过现在看来也许可以为我们所借鉴，当然以 下文章并不是我写的） 第一种角色： 销售管理 渠道经理对于一个 IT 公司来讲是很重要的角色之一， 他不同于销售经理，也不是市场经理， 但是又要 与这些部门，甚至公司内部更多的部门有着密切的合作，所以渠道经理在面对渠道和公司的时候又承 担着很多不同的角色，大致来讲有 5 种，即销售管理、业务管理、关系管理、市场营销管理，和供应 链管理。 首先，我们来看渠道经理的第一种角色：销售管理。 作为一名渠道经理，最首要的职责就是管理好手下众多的代理商，从某种意义上说，渠道经理就像一个销 售管理，因为他管理着众多代理商的 sales ，这是一个虚拟团队。 角色战略 1 ． 在渠道部署的方针策略上，渠道经理同样要像销售经理那样制定全年发展计划，而且渠道的发展计划 一定要配合公司的销售计划，要从渠道的角度考虑到市场、行业、人员和资金的种种计划和管理。 2 ． 要根据客户需求，平衡产品系列。根据代理商们不同的行业市场，不同的产品需要给予相应的支持。 3 ． 要适时审核。计划的制定一定要根据公司或渠道的实际情况，不能满纸空谈，耗费人力财力做出的计 划，结果在开完总结会之后就抛在脑后，而且也不按照计划的内容定期对工作进行审核，这样的计划还不 如不做。 角色战术 1 ． 订单的保护和跟踪。在订单尚未敲定的时候，厂商要帮助代理，为代理提供必要的支持，击败竞争对 手，以保证自己公司的产品能够中标；另外，即便在竞标中自己的产品已经中标，渠道经理就能万事大吉 了吗，不是！渠道经理一定还要对订单进行跟踪，防止飞单。例如虽然这家代理用了你的公司品牌产品， 但却是走私的水货，利润当然没有你的份，所以渠道经理一定要小心。 2 ． 渠道冲突管理。这是渠道经理经常要面对的问题，渠道冲突主要分为 3 种，即渠道管理漏洞、折扣的 分歧、支持力度问题。 渠道经理在代理竞标的分析中， 也会出现漏洞， 影响到销售。比如，某厂商旗下有两个方案供应商 A 和 B， 这个厂商又有两个关系很好的 sales ，a 和 b 分别来支持他们，而这两个方案供应商又同时竞争一个单子。 结果，为了保证 B 供应商能够在竞争中夺标， a 这个 sales 就找到了 A 供应商，对他说： “只要你不投我 们的产品， 我就给你 10 万块钱， 这样你就是白白赚了利润，何乐而不为呢？ ”于是 A 供应商答应了 a 的要 求。原本以为这下 B 供应商就一定能中标的 a 、b 两个 sales 万万没想到， 最后的中标公司却是 A 供应商， 而且人家用的是另外一家厂商的产品。 Sales 恼火之余找到 A 供应商质问， 可是对方却说： “你不是说我只 要不投你家的产品，就给我 10 万吗，我现在就是没投你家的产品啊，拿钱来吧！ ”…… 渠道经理经常有支持错渠道的例子。例如，某省的一个交通部门要上信息系统，然后有几个集成商同时来 争，其中一个集成商是该省高速公路负责部门的三产公司，另一个是交通部门的某信息化所，他们都说自 己用户关系密切，可以影响该项目的负责人，或者资金来源。渠道经理听信其言，便放弃了其他，转而大 力支持这两个渠道。可最后万万没想到却是另外一家集成商得了单子。因为，其实这个项目的钱和人都是 由省政府提供和委派的，不是那些中央部委。所以和省政府关系最密切的，才是最可能得到单子的渠道。 为了避免以上分析渠道错误而导致的损失，公司可以制订一套渠道分析法则，让渠道经理在做一次单子的 时候，按照一步一步的条款进行，条款中从头到尾有很多问题，比如： “你见到这个项目的关键负责人了 吗？ ”“你和关键人物进行沟通了吗？ ”等等，这样一来就使得渠道分析更有依据，避免了很多麻烦。 3 ．做销售预测，拜访合作伙伴