房地产公司成本管理制度实施细则模版.docxVIP

xx房地产（集团）股份限公司 《成本管理制度》实施细则 第一章  总则 1.1. 设立目的 为有效贯彻执行《xx地产成本管理制度》（后简称《制度》），规范xx地产 成本管理工作，增强成本控制力度，实现降本增效的目标，结合公司的具体情况， 制定本细则。 1.2. 总体思路 本细则作为《制度》的补充，旨在规范房地产项目运作过程中的各项成本定义， 统一成本管理工作流程，明确各阶段成本管理重点，实现成本管理工作的精细化。 细则中未提及的考核制度以《制度》为准。 1.3. 适用范围 本细则适用于xx地产本级及下属各房地产子（分）公司。 第二章  术语 2.1. 立项成本 项目级别的成本，指立项测算阶段评估拟获取项目投资效益的成本测算文件。 2.2. 目标成本 项目级别的成本，指规划方案内部确认后，结合项目定位，在立项成本的基础上 形成，以《项目目标成本表》形式上报集团，作为集团下达《目标成本利润责任 书》的依据。 2.3. 动态成本 项目级别的成本，指项目实施过程中动态发生的成本，由合同成本与变更签证成 本两部分组成： 合同成本：由已签合同产生的阶段成本； 变更签证成本：设计变更、现场签证产生的成本。 2.4. 后评估成本 楼栋级别的成本，指项目完成结算后，对结算文件进行分析后形成的成本，由结 算成本、无效成本、经验成本三部分组成： 结算成本：由结算书按照《项目结算成本表》科目提取所得； 无效成本：对提高项目品质、售价或加快项目开发周期没有帮助的成本。在结算 成本的基础上，由预算部门牵头，组织技术、工程、营销等相关业务部门，主要 针对变更签证成本进行分析后形成； 经验成本：结算成本扣除无效成本后形成经验成本。 2.5. 项目定位会 项目开始总体规划设计前召开，会上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房 标准、建造标准、主要设备的档次、市政接口等。 2.6. 合约规划 把项目开发过程中可能发生的所有合同一一规划到《项目目标成本表》的每个科 目下，在控制科目的目标成本下规划每份合同的合同总额，是签订合同时必须遵 循的成本限额标准。 合约规划录入POM系统时，每份合约规划金额可拆分为实签合同、预估变更金额 和成本节约三部分费用，从合约规划阶段把控项目的变更风险。 2.7. 设计限额 设计开始前提交设计单位的对产品重要成本系数的限定值。 2.8. 预算 在施工图完成后，对典型单体委托或自行进行预算，并对主要材料设备编制采购 计划的行为。 2.9. 月度成本回顾 项目开发过程中每月底对本月成本发生的情况进行回顾，形成《月度成本回顾报 告》。 2.10.  定价前成本核算 产品销售前根据最新的《月度成本回顾报告》中的动态成本发生情况，对项目可 能发生的总成本进行预估，主要与立项阶段的成本进行对比，给出项目定价的建 议。 2.11.  结算 项目完成竣工备案后进行，对施工单位提交的结算资料进行外委或自行审核，形 成《项目结算成本科目表》。 第三章  基本规定 3.1. 基本原则 3.1.1. 本细则定义了房地产项目开发过程中不同阶段成本管理工作的 关键节点及工作要求，其他如成本跨期分摊原则等项目差异性较大的标准各 公司可根据自身情况进行调整并补充完善。各公司调整定稿后的细则报集团 投资管理中心备案。 3.1.2. 所有未注明责任部门的工作均由各公司计划投资部负责。 3.1.3. 所有上报集团公司的文件均应经各公司总经理签字并盖公司公 章。 3.1.4. 各公司应在3天内将集团公司批复的立项成本、历次目标成本、 后评估成本数据录入成本管理系统。 3.1.5. 任何情况下项目税前利润率与税前利润值均不得低于立项批复 指标；项目开发周期不得长于立项批复指标。 3.2. 基本职能 注：“●”表示主控部门；“○”表示配合部门 3.3. 基本流程 详见“成本管理细则流程图”。 3.4. 附件清单要素部门 要素 部门 成本 阶段 关键节点 计划投资部 预算部 技术部 工程部 营销部 财务部 立项 成本 立项 ● ○ ○ ○ ○ ○ 目标 成本 项目定位会 ● ○ ○ ○ 目标 成本 设计限额 ○ ● 动态 成本 预算 ● ○ ○ 动态 成本 月度成本回顾 ○ ● ○ 动态 成本 定价前成本核算 ○ ○ ● ○ 后评估 成本 结算 ● ○ ○ 后评估 成本 成本后评估 ● ○ ○ ○ ○ 编号 编号 附件名称 备注 附件 附件1 《项目立项、目标成本模板》 上报 附件1(上报)-项目 测算、定位及目标成