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管理是在做加法，还是在做减法 人到底是什么，那么可以问：如果一个人车祸受伤，断了一只手， 这样还算是人吗？当然，这样叫做独臂人。接着继续问：那么如果断 了两只手，还算是人么？当然还算，因为这样叫做无臂人。相同的， 断了一直脚叫做独脚人；就算两只手、两只脚都断了，也还是人。那 么到底要到什么程度才不算是人呢？思考到最后，可能会认为如果没 有头就不算是人了，因为我们从不曾见过一个没有头的人。 农村包围城市的策略，即将指挥中心――总部设立在中心城市， 如北京、上海、广州，将主要战场――项目定位在二线、三线城市， 从而避开与大型房地产企业的正面竞争，积蓄力量。然而，这样的战 略布局也给这些中小房地产企业带来了烦恼：如果单项目运作，企业 还能应付；如果多项目同时在不同的城市展开，企业就必须面临一系 列的管理变革。面对这样的窘境，企业不得不设计合理的多项目、跨 区域管控模式。这时，企业老板想的往往是组织变革带来的风险，企 业能否承担，或者说他能否承担的问题。他做结论往往使用这样一系 列的前提假设：如果企业因为变革带来风险，企业流失了某一部分资 源（人、财、物），自己的房地产业务还能不能正常开展；如果能够 正常开展，那么在确定了变革后的管理范围的前提下，是总部强一些 还是项目公司强一些；如果确定总部在管理方面强，那么哪些职能放 在总部，哪些职能放在项目公司，即总部和项目公司的分权问题；如 果确定了分权结构，那么总部和各项目公司都需要设立什么样的部门； 如果部门设置好了，那么如何组织企业实施这样的变革。这是一个典 型的减法到加法的过程。企业老板首先需要返回到自己创立房地产业 务的原始思考，找到自己思路的 0 点，挖掘自己可以承受的风险范围， 然后一步一步的推演开来，实现自己的扩张思路。 然而在变革的实施过程中，企业将面临激烈的内部思想冲突。归 纳为以下两个层面：第一个层面是老板自己的思想冲突。企业在经历 了单项目的成功运作之后，老板自己形成了单项目管理的习惯，队伍 也熟悉了这样的管理风格。从单项目到多项目的变革，是对老板自身 的挑战，挑战的实质是需要抛弃一些过去的资源，吸引新的资源进入， 并将新的资源和留下来的老的资源重新排列组合，形成新的组合优势， 再形成新的管理规范和制度，最终形成新的管理风格。 这个层面的冲突是企业老板新旧战略目标的冲突，由于企业老板 往往天生有创业的冲动，因此这扩张式的二次创业，企业老板很容易 接受，而且企业这样的变革也往往是企业老板自发鼓动起来的。这个 层面的思想冲突，企业很容易克服。 人到底是什麼，那麼可以問：如果一個人車禍受傷，斷瞭一隻手， 這樣還算是人嗎？當然，這樣叫做獨臂人。接著繼續問：那麼如果斷 瞭兩隻手，還算是人麼？當然還算，因為這樣叫做無臂人。相同的， 斷瞭一直腳叫做獨腳人；就算兩隻手、兩隻腳都斷瞭，也還是人。那 麼到底要到什麼程度才不算是人呢？思考到最後，可能會認為如果沒 有頭就不算是人瞭，因為我們從不曾見過一個沒有頭的人。 農村包圍城市的策略，即將指揮中心――總部設立在中心城市， 如北京、上海、廣州，將主要戰場――項目定位在二線、三線城市， 從而避開與大型房地產企業的正面競爭，積蓄力量。然而，這樣的戰 略佈局也給這些中小房地產企業帶來瞭煩惱：如果單項目運作，企業 還能應付；如果多項目同時在不同的城市展開，企業就必須面臨一系 列的管理變革。面對這樣的窘境，企業不得不設計合理的多項目、跨 區域管控模式。這時，企業老板想的往往是組織變革帶來的風險，企 業能否承擔，或者說他能否承擔的問題。他做結論往往使用這樣一系 列的前提假設：如果企業因為變革帶來風險，企業流失瞭某一部分資 源（人、財、物），自己的房地產業務還能不能正常開展；如果能夠 正常開展，那麼在確定瞭變革後的管理范圍的前提下，是總部強一些 還是項目公司強一些；如果確定總部在管理方面強，那麼哪些職能放 在總部，哪些職能放在項目公司，即總部和項目公司的分權問題；如 果確定瞭分權結構，那麼總部和各項目公司都需要設立什麼樣的部門； 如果部門設置好瞭，那麼如何組織企業實施這樣的變革。這是一個典 型的減法到加法的過程。企業老板首先需要返回到自己創立房地產業 務的原始思考，找到自己思路的 0 點，挖掘自己可以承受的風險范圍， 然後一步一步的推演開來，實現自己的擴張思路。 然而在變革的實施過程中，企業將面臨激烈的內部思想沖突。歸 納為以下兩個層面：第一個層面是老板自己的思想沖突。企業在經歷 瞭單項目的成功運作之後，老板自己形成瞭單項目管理的習慣，隊伍 也熟悉瞭這樣的管理風格。從單項目到多項目的變革，是對老板自身 的挑戰，挑戰的實質是需要拋棄一些過去的資源，吸引新的資源進入， 並將新的資源和留下來的老