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控制和创新。决策与计划、组织、领 控制和创新。 决策与计划、组织、领导、控制、创新 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络人角色 信息角色：监督人角色、传播者、发言人角色 决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色 技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和 工具的能力。 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 第一章 1. 管理的定义  管理活动与管理理论 2.  管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、 协调相关资源的过程。 管理的载体是组织；管理的本质是 合理分配和协调各种资源的过程 ；管理的 对象是 相关资源 ；管理的职能活动包括 信息、决策、计划、组织、领导、 管理的职能 3.  管理者的角色 4. 管理者的技能 5. 科学管理理论 （1）、目的：提高单个工人的生产率。 （2）、泰罗：科学管理之父。 （3）、主要内容：a.工作定额 b.标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和 材料，并使作业环境标准化。 c.能力与工作相适应 d.差别计件工资制：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额； 实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额； 工资支付的对象是工人而不是职位。所谓“差别计件工资 制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。 e.计 e.计划职能与执行职能相分离 6.组织管理理论 （1）、法约尔：《工业管理与一般管理》，管理职能的划分和管理原则的归 纳。 （2）、韦伯：a.提出“理想的行政组织体系”理论 b.特点：（1）、存在明确的分工； （2）、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成 一个自上而下的指挥链或等级体系； （3）、根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格 来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用； （4）、除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任 公职的人都是任命的； （5）、行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定 的“薪金”，有明文规定的升迁制度； （6）、行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是 其中的工作人员； （7）、行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律 和办事程序； （8）、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受 个人情感的影响。 （3）、巴纳德 经理人员的职能：a.建立并维护一个信息系统 b.使组织中每个人都能做出贡献 c.明确组织的目标 7.行为管理理论 （1）、霍桑试验：1924—1932 年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系 列试验 第一阶段：工作场所照明试验 第二阶段：继电器装配室试验 第三阶段：大规模访谈 第四阶段：接线板接线工作室试验 （2）、梅奥的人际关系学说 工人是社会人，而不是经济人； 企业中存在着非正式组织； 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 第五章 决策与决策方法 1.决策的定义 管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 2.决策过程 诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果 3. 决策的影响因素 （1）、环境因素 环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位 （2）、组织自身的因素 组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式 （3）、决策问题的性质 问题的紧迫性、问题的重要性 （4）、决策主体的因素 个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度 4. 决策方法 一、经营单位组合分析法 “瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少 的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃 的战略。 “幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。 （3）、“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低， 从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量 现金可以满足企业经营的需要。 （4）、“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表 着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩 大生产规模。 二、确定型决策方法 线性规划、非线性规划、动态规划、普通的连续型规划和整数规划 单目标规划、多目标规划、目的规划、网络优化。见 P98 三、不确定型决策方法 P101 小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法 四、决策树的应用 P104 第六章 计划与计划工作 1.计划与决策的关系 计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程某 一阶段的工作内容。 区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体 安排，它详