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中化集团发展模式的演进 中化集团作为一个以化工外贸起家的企业，逐步向能源、地 产等行业进行渗透，经过多年的发展成为了一家跨领域、地域的 集团化企业。中化集团目前主业分布在农业、能源、化工、地产、 金融领域，是中国最大的农业投入品（化肥、农药、种子）一体化 经营企业、第四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商， 并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响，并拥有 中化国际（SH600500）、中化化肥（HK00297）和方兴地产 (HK00817)3 家上市公司，其中中化国际控股江山股份 （SH600389），方兴地产控股远洋地产（HK03377）。中化集团在几 十年的发展历程中，经历了多次的战略转向，实现从化工进出口 业务为主向营销及实体服务型的战略转变，完成了集团的华丽转 身。　　 1.中化集团概况　　 前身中国进口公司成立于 1950 年 3 月 1 日，是新中国第一 家专业从事对外贸易的国有进出口企业。1951 年 3 月，中国进出 口公司在中国进口公司和华北贸易公司的基础上成立，专营对西 方国家的贸易，进口国内生产、生活急需的重要物资，支援了新 中国的经济建设。 1961 年 1 月 1 日，中国进出口公司正式更名 为中国化工进出口总公司。1987 年底，国务院批准中化集团进行 国际化经营试点。经过七年的时间，中化集团初步发展为跨行业、 多功能、综合化、国际化经营的跨国公司，并于 1989 年入选《财 富》杂志全球 500 强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。 　　 截至 2009 年，中化集团已先后 19 次入围《财富》全球 500 强 企业排名，公司在 2006、2007 和 2008 年发布的排行榜中分别列 第 304 位、第 299 位和第 257 位，2009 年名列第 170 位。中化集 团连续 7 年入选中国企业联合会发布的中国 500 强，在 2007 年 度、2008 年度均排名第 11 位。　　 中化集团主业分布在农业、能源、化工、地产、金融领域，是 中国最大的农业投入品（化肥、农药、种子）一体化经营企业、第 四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商，并在高端商业 地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。　　 2.中化集团存在的问题　　 第一，中化集团存在横向盲目多元扩张，纵向多级法人林立 的情况。中化集团业务领域“大而散”，涉及国民经济行业 20 个 大类中的 13 个大类、几十个小类，其中包括广告、出版、餐饮、 娱乐等与石化业务毫无关联的行业。中化集团境内外机构共约 560 家，有三级、四级企业，还有五级、六级企业。在总的集团公 司下还有小的集团企业，如二级企业中化山东进出口集团公司， 下属有多家企业，境外的利富国际有限公司之下在全球设立了多 家企业。　　 第二，内部管理失控，存在制度性风险。中化集团存在着严重 的“三乱”现象，即“乱投资、乱担保、乱放账”。各级公司甚至一些 职能部门都拥有投资权、对外担保权、银行贷款权，一个业务员 可以直接决定对客户放账的金额和期限，公司运行中形成了严重 的制度性风险。　　 第三，价值观念扭曲，内部人控制严重。盲目发展、管理失控， 不仅直接破坏了当期的股东价值，更由此造成了企业经营管理者 和员工价值观念的扭曲，从而对企业的长期发展形成了严重的负 面影响。像其他国有企业一样，中化集团也经历过承包制改革阶 段，事实证明，以包代管是管不住的。不受管控的承包者往往注 重短期利益，损害企业的长期价值，甚至走上欺上瞒下、损公肥 私的歧途。“小金库”、“夫妻店”等内部人控制现象，价值观遭破 坏后出现的严重经济犯罪案例，从另一侧面证明了加强企业管理 的必要性。　　 长期粗放经营和管理架构混乱、内部管理失控所积累的恶果， 据国务院稽查特派员统计，1998 年底，中国中化集团公司不良资 产高达 247.5 亿元，当年新增逾期应收款 15.73 亿元。只有实施 市场化战略和深化管理改革，进一步优化经营管理架构才是中国 中化集团公司唯一的出路。实施战略转型是要认识到效率和效益 之间的权衡取舍。必须明智地分配和使用资源，直接将精力投入 到实现集团公司整体目标的活动上。　　 3.中化集团发展模式的演进　　 （1）从外贸企业转变成营销服务型企业——123 战略　　 2003 年 9 月，中化集团制定了《2004－2008 战略发展纲要》， 提出要树立产业观，将中化集团五年内转型为营销服务型企业， 十年内转型为产业服务型企业。　　2003 年，中化集团实现销售 收入 1565 亿元，完成预算的 109%，经营性利润达到 14.9 亿元， 完成预算的 103%，比上年增长 4%，实现净利润 9.94 亿元，完成 预算的 113%，比上年增长 19%。　　 公司 2004 年工作会