公司风险与战略管理最新讲义1.pptVIP

二、企业业绩衡量指标 1.财务衡量指标 2.非财务指标 1.财务衡量指标 指标类别及其计算公式 使用比率进行绩效评价的原因及其局限性 财务指标类别及其计算公式（2-1） 指标类别 指标名称 计算公式 盈利能力和回报率指标 毛利率 （营业收入-销售成本）/营业收入 销售毛利 销售收入-销售成本 资本报酬率 息税前利润×100%/占用的资本 股东投资指标 每股盈余或市净率 每股盈余=净利润/股票数量每股股利=股利/股数市净率=每股市价/净资产 股息率 每股股利×100%/每股市价 市盈率 每股市价/每股盈余 财务指标类别及其计算公式（2-2） 指标类别 指标名称 计算公式 流动性 指标 流动比率 流动资产/流动负债 速动比率 （流动资产-存货）/流动负债 存货周转期 （存货×365）/销售成本 应收账款周转期 （应收账款借方余额×365）/销售收入 应付账款周转期 （应付账款贷方余额×365）/购买成本 负债和杠杆作用指标 负债率 有息负债/股东权益 现金流量比率 经营现金净流量/（流动负债+非流动负债） 使用比率进行绩效评价的原因 ①通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动；②相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；④比率可以用作目标；⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。 使用比率进行绩效评价的局限性 ①可比信息的可获得性；②历史信息的使用；③比率不是一成不变的；④需要仔细解读；⑤被扭曲的结果；⑥鼓励短期行为；⑦忽略战略目标；⑧无法控制无预算责任的员工。 2.非财务指标 非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法。 评价的领域 业绩计量 服务质量 诉讼数量、客户等待时间 人力资源 员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间 市场营销效力 销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量 三、平衡计分卡的业绩衡量方法 提出者：卡普兰和诺顿 克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习 平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。 四、统计分析与专题报告 1.统计分析报告 2.专题报告 第六章 战略控制 第六章　战略控制 第一节 战略控制的过程 第二节 战略控制方法 第三节 变革管理 内容框架 重点难点 1.战略失效的含义、原因及其类型 2.战略控制和预算控制之间的差异 3.预算的类型与预算控制的目的 4.对衡量企业业绩的不同观点、关键性业绩指标、以及财务和非财务指标 5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用 6.战略变革的必要性、时机选择以及变革模式 第一节 战略控制的过程 一、战略失效与战略控制 二、企业经营业绩的衡量 一、战略失效与战略控制 1.战略失效 2.战略控制 3.战略控制系统 1.战略失效 含义：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 类型：早期失效 —战略实施初期 偶然失效 —偶然因素出现的影响 晚期失效— 战略实施一段时间后 战略失效原因 （1）企业内部缺乏沟通，未形成凝聚力 （2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； （3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口； （4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； （5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； （6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。 　2.战略控制 战略控制与预算控制之间的差异 战略控制 预算控制 期间比较长,从几年到十几年以上 期间通常为一年以下 定性方法和定量方法 定量方法 重点是内部和外部 重点是内部 不断纠正行为 通常在预算期结束之后采用纠正行为 3.战略控制系统 战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素 战略性业绩计量的特征与要求 战略控制与关键性成功要素 战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素 步骤： （1）执行策略检查； （2）根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性； （3）设定目标的实现层次，不需要专门定量 （4）对战略过程的正式监控；（5）奖励。 战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素 因素 （1）链接性；（2）多样性；（3）风险；（4）变化；（5）竞争优势 战略性业绩计量的特征与要求 特征 ： （1）重点关注长期的事项（股东财富）；（2）有助于识别战略成功的动因；（3）通过企业提高业绩来支持企业学习；（4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某