公司理财集团内部兼并重组.pptVIP

本次整体上市完成后, 攀钢集团将继续以攀 钢钢钒为核心企业, 按照精简高效的原则, 减少 管理层级、优化机构设置、调整职能分工,全方 位进行组织架构和管控模式的重构, 有效增强攀 钢集团对上市公司的控制力, 提高上市公司的运 营管理效率。 重组效果 四、企业集团进行内部兼并重组的程序 分析集团 内外环境 收集信息 全部评估 选择兼并 重组模式 梳理组织 内外归类 实施重组 有效整合 关键环节 重要环节 保障环节 兼并重组前 的准备阶段 兼并重组中 的执行阶段 兼并重组前 的整合阶段 兼并重组前的准备阶段——关键环节 通过分析企业集团的 内外部环境来制定切 实可行的重组目标 运用SWOT模型分析企业集团所具有的优势和劣势以及其所面临的机会与威胁 考虑各种影响因素以制定重组目标 《》  培训内容： 一、资本运营及其模式 二、企业集团为什么要进行内部兼并重组 三、企业集团内部兼并重组决策及可供选择的模式 四、企业集团进行内部兼并重组的程序 五、企业集团进行内部兼并重组应注意的问题 六、企业集团内部兼并重组运作中的风险及其防范 一、资本运营 纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购、重组而发展起来的。 ——乔治.J.斯蒂格勒（诺贝尔经济学奖获得者） （一）资本运营 所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 （二）资本运营的模式 1、 横向型资本扩张 青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力， 　2、 纵向型资本扩张 格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有 900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。 　3、 混合型资本扩张 拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来的几年中，美的将以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。 　1、资产剥离 中国人寿在上市之前，就进行了大量的资产剥离。2003年8月，原中国人寿保险公司一分为三：中国人寿保险（集团）公司、中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司。超过6000万张的1999年以前的旧保单全部被拨归给母公司——中国人寿保险(集团)公司，而2000万张左右1999年以后签订的保单，则以注资的形式被纳入新成立的股份公司。通过资产剥离，母公司——中国人寿保险(集团)公司承担了1700多亿元的利差损失，但这为中国人寿保险股份有限公司于2003年12月在美国和香港两地同时上市铺平了道路。 2、分拆上市 2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具