加强核心员工管理.docxVIP

《加强核心员工管理》 1. 专案目的: 结合企业发展战略,以激励和留住核心员工为目的,对核心员工进行系统化、动态 化管理。加强核心员工对公司的忠诚度、激发核心员工的工作投入和敬业精神,以实 现创造和发展公司的核心技术;建立和推动公司的管理升级；开发公司客户资源,扩大 公司产品的市场占有率的目标。 2. 工作内容: 2.1 确定公司核心员工的范围和评价办法; 2.2 规范公司核心员工雇用、薪酬、培训、晋升的基本原则和程序; 2.3 建立工作分担机制,注重以“事业留人”,最大限度地发挥核心员工团队的作用; 2.4 做好人才备份工作，着重核心员工后备队伍的培养，从而持续、有效地支持组 织战略目标的实现。 3. 核心员工界定: 3.1 核心员工定义: 核心员工指掌握公司核心技术、掌握企业核心业务、控制公司 关键资源(内部资源和外部资源)、公司内部和公司外部的可替代性较小的员工。包括 高中层管理者、技术骨干、核心营销人员、高级技术工人等。 2 核心员工比率: 占企业总人数的 20%--25％，约 130--162 人。 核心员工确定原则: 4.1 某某公司核心员工应满足以下三个条件的员工： 4.1.1 是公司的优秀员工:一般员工应满足:连续三年年度考核排名在部门前 30%,三 级经理人员满足:年度绩效考核评估不应在全体三级经理排名的后 10%； 4.1.2 是公司核心岗位的员工:见《核心岗位价值评价办法》(即:海式评估法)和 《某某电信核心岗位一览表》。 1.3 核心员工应与岗位有较高的人岗匹配度。 核心员工价值识别与现状盘点程序: 依据企业战略的业务规划和企业发展现状,借助岗位、职位评估法确定核心员工。 5.1 重新评估确定岗位/职务说明书，对职位的等级和职级重新核定和划分； 5.2 采取海式评估法对岗位、职位价值进行评估； 评估步骤包括:一,评价该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括 解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求、可替代性(市场招聘难度、 内部培养难度)等; 二,对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该 因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定;三,对每一因素进行分级，对每个等 级给出具体的涵义定义,确定每档所对应的分数; 四,确定每个岗位、职位在每一因素 项上的得分,得出每个岗位的总分; 五, 职位分数的排序; 六, 按照核心岗位比例，最 终确定某某公司核心岗位。 5.3 核心岗位在岗员工盘点 考虑三方面:一,依据岗位职务说明书进行胜任能力和素质评估; 三,人岗匹配度评估; 得出企业核心员工名单。 二,绩效评估; 5.4, 核心员工后备队伍的培养 确定核心岗位后备人选,对部分核心岗位引入竞争机制,竞聘上岗;对核心员工进 行阶段性评价,动态管理。 6 核心员工规划 6.1 核心员工忠诚度和敬业精神调查。通过问卷与访谈的方式调查核心员工的主 导需求满足水平和工作满意度； 6.2 核心员工稀缺性分析。通过分析外部劳动力市场的变化趋势以及内部员工的 流失情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展匹配的情况，明确核心员 工管理重点和发展目标，制定相应的核心队伍人才储备计划和后备梯队培养计划。 6.3 建立“分层分类的核心员工管理” 6.3.1 由人力资源部对核心员工归口管理;包括:建立核心员工档案(员工的绩效表 现、能力素质、任职记录等);按照《核心员工价值识别与现状盘点程序》,对核心员 工进行阶段性评估; 6.3.2 核心员工分层分类管理。按照核心员工岗位类别和重要程度划分为初、中、 高三个层级，有针对性的制订核心员工开发和留用政策。核心员工分为四类别 12 等级,即技术类、研发类、管理类、生产操作类四类,每类别又分为初、中、高三个 等级。具体如下： 、 、 核心员工分类界定表 等级 类别 初级 中级 高级 备注 管理类 部门执行层核 心骨干 部门规划层/执行层 公司决策 层 包括:市场企划/财务 管理/人力资源管理/ 物资管理/生产管理 研发类 研发项执行层 核心骨干 研发项目规划层/执行 层 研发项目 评估/审核 层 包括:电力电子研究 所研发设计岗位 技术类 技术类执行层 核心骨干 技术类规划层/执行层 技术类评 估/审核层 包括:信息技术/工艺 技术/测试技术/技术 管理/质量技术/客服 工程师 营销类 无 销售及市场开拓规划/ 执行层 销售决策 层 销售工程师 生产操 作类 关键工序,关键 岗位的高级技 师,骨干员工,班 长 无 无 包括:维修工（设备 维修、产品维修）、 测试调测（模块测 试、系统调试、板 修板测）、质量检验 数冲数弯、波峰焊、 喷漆、点焊等 权限责 任 拟定权/办理权/ 执行权/操作权/ 改进权/建议权/ 报告权 拟定权/监督权/检查权/ 设计权/处理