全面预算管理与全面成本控制实战.pptxVIP

全面预算管理与 全面成本控制实战 ——微利时代打造企业竞争力的利器 章 从 大;1、中国企业实行全面预算管理存在的主要误区 2、全面预算管理的流程及组织保证 3、确立全面预算管理的新理念 4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制 5、预算执行 6、预算考核;1、中国企业实行全面预算管理 存在的主要误区;中国企业实行全面预算管理存在的主要误区;2、全面预算管理的流程及组织保证 ;全面预算管理的流程及组织保证 ;全面预算管理的流程;全面预算管理的组织保证;3、确立全面预算管理的新理念;确立全面预算管理的新理念;4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制;全面预算管理的内容以及主要预算的编制;全面预算管理的内容;预算的编制依据;预算的编制依据—经营目标;预算的编制依据—经营目标;预算的编制依据—经营目标;预算编制方式;编制预算的主要方法;资本预算;主要预算的编制思路与操作要点 ;预算调整的前提;预算调整流程 预算调整申请 预算调整审议 预算调整批准;5、预算执行;预算执行情况的反馈;价格差异：（实际价格 - 预算价格）×实际数量 数量差异：（实际数量 - 预算数量）×预算价格 总差异 ：（实际数量?实际价格）－（预算数量?预算数量） 价格差异＋数量差异＝总差异;数量差异：（实际数量－预算数量）×预算加权单品毛利 以总量计算 价格差异：（实际单品毛利－预算单品毛利）×实际数量 以每个单品计算 分布差异：（实际数量－按预算分布的实际数量）× 预算单品毛利 以每个单品计算 总差异 ：（实际数量×实际价格）－（预算数量×预算数量） 价格差异＋数量差异＋分布差异＝总差异;预算跟踪;预算跟踪的四方面; 形式与周期;主 演 者;■协调 ■确切 ■紧急 ■效率 ■参照;6、预算考核;预算的考核;与战略目标的联系 : 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性 : 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性 : 是否能采取行动以提高绩效? 简明性 : 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性 : 指标是否难以操纵? 整合性 : 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性 : 指标是否能量化? ;1、全面成本控制的基础 2、全面成本核算 3、全面成本分析与控制 4、成本预算与成本控制 ;1、全面成本控制的基础 ;全面成本控制的基础 ;基本概念;№1成本和费用的定义; №2客观的多因多果成本产生过程;№3产品成本的不同定义; №4质量成本的构成; №4质量成本的构成;  №5效率成本的构成;  №5效率成本的构成;  №6资金占用成本的构成;  №7成本动因;企业价值链成本的构成状况;  企业成本控制的基本思路;基于成本效益原则的体系化管理结构图;2、全面成本核算;全面成本核算;传统成本管理的基础;  会计标准的局限性;传统成本核算模型的局限性：多因一果;  传统成本控制方法的局限性;  传统成本控制方法的局限性;以成本中心为单位的成本核算模型; ３、全面成本分析与控制 ;全面成本分析与控制;产品纯生产成本;№1产品纯生产成本的核算模型;№2产品纯生产成本分析;  №3产品纯生产成本的控制方法;№3产品纯生产成本的控制方法;  №4产品研发阶段的成本控制;   №5新产品开发价值工程VE ;№5新产品开发价值工程VE;   №6日本丰田汽车CCC21成本控制方法;   №6日本丰田汽车CCC21成本控制方法;   №7产品物料清单（BOM表）管理;质量成本; №1质量成本管理的背景;Ⅰ质量成本的影响;    Ⅰ质量成本的影响;    Ⅱ质量成本管理的目的;Ⅲ质量预防成本与质量总成本的关系;全面质量成本管理＝全面质量管理＋成本管理; №2质量成本的分析方法;Ⅰ质量成本管理指标 ;   ①质量成本目标指标;   ②质量成本结构指标;