《赋能》《OKR法》落地办法-齐芬.pptVIP

《OKR法》《赋能》落地办法 打造敏捷型组织的措施 OKR目标及关键结果管理为赋能体系奠定基础 赋能体系运行检验目标及关键结果管理效果 打造敏捷型组织的措施 阶段1 现象 原因分析 措施 效果 未有效应用 只有业务单位有目标管理，但并未有效发挥目标导向作用 考核执行不严格；整体的流程管理机制、信息化水平低，不能支持全面绩效体系 业务单位严格考核；大力度完善流程，加强信息化数据输出 责任人重视目标，加大工作力度；建立全面绩效体系的管理基础 实行全面绩效管理 职能单位的绩效推动性不足 重点工作不聚焦，服务支持意识不强 实行重点工作管理；运行客户评价机制 绩效得到提升、客户意识提升 目标管理法运行成熟 目标分配难度巨增；业绩增长与收入增长比例如何确定成为新的问题 激励机制及分配机制需要升级 目标管理与增量分享相结合的的机制 绩效与员工士气双提升 目标管理与增量分享结合 指标导向作用降低；分享金额的不确定性 增量指标与核心指标不一致；对业务的预见性不足 增量分享的主线是核心指标的增量分享；经过严密的测算；要有异常情况的调整预案 绩效与员工士气持续提升 阶段1 现象 原因分析 措施 效果 未有效应用 公司重点工作与各部门重点工作二张皮，各部门报告里以成绩为主，问题分析浮于表面，工作措施粗放简略 缺乏有效的结果考核；重点工作难度大，激励不够，吃大锅饭 实施重点工作表、重点工作评审与节点督办、结果考核机制；干好干坏不一样 执行力有所提升； 绩效有所提升 全面实行年度重点工作管理 受到排斥跨部门协同为主要理由 执行文化未形成；跨部门问题客观存在 持续跟踪，解决问题；持续梳理职责，避免职责重复及灰色地带 主动协调跨部门问题；绩效持续提升，形成执行文化 中长期战略举措管理 中长期战略举措支撑性不够；阶段性目标更难以规划 推进力度不够；没有充分赋能，让更多的人一起想办法 明确将中长期战略举措管理提上日程，实施一系列的培训提升管理人员在这方面的能力；调动全员积极性 通过前二个阶段的效果看，这一阶段也能取得很好的效果 阶段 管理基础 工作要点 目标 集中管控 标准化程度低、经常发生问题 识别哪些工作需要标准化并快速推进 形成相对标准的管理体系，保障运行有序 授权+关键指标管控 个别工作标准化程度低；或个别对经营有重大影响的指标 加强标准化个别指标加强过程管控 提升业绩，同时内控有序 充分授权 绩效结果稳定，标准化程度好 围绕关键指标加强测量分析改进创新管理 充分激发潜能，提升业绩，同时内控有序 赋能落地过程中，需注意哪些问题？ 注意是否存在未充分标准化但进行了授权的指标 这类指标要重新加强管控，标准化以后再授权 在集中管理与竞赛机制下形成了信息孤岛，需加强信息共享 赋能机制下： “双眼紧盯”，怎么盯？ “双手放下”，怎么保障经营管理提升？ 依靠强大的“测量、分析、改进、创新”体系 测量 分析 改进 创新 生产率战略 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 财务层面 客户层面 内部层面 学习与成长层面 价格 质量 可行性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 客户价值主张 产品/服务特征 关系 形象 人力资源 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 对内部经营结果和关键影响因子的测量分析，要加强施工客户满意度的测量分析，并根据评价持续提升服务，提升品牌形象。 外部环境不确定性增加，需及时关注对经营有重大影响的信息并确定相应的对策。 测量 分析 流程 将集团已有的组织绩效、重点工作管理、管控与授权的经验推广，各单位因地制宜的参考、落地。 组织保障 战略管理中心做为管理部门，各单位人力资源作为对接部门。 全力以赴! 落地生根！