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在演进与剧变中成长 拉里·格雷纳（Ｌａｒｒｙ Ｅ． Ｇｒｅｉｎｅｒ） 在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。??? 历史对组织有着巨大的影响，但这一影响力往往被忽视。急于让企业成长的管理人员，往往不会问自己一些关键的发展问题，如：我们的组织刚刚经历了什么阶段？现在处于什么阶段？这两个问题的答案对组织将走向何处又有什么作用？??? 一旦遇到问题，管理人员就会把目光投向市场环境以及未来趋势，似乎只要有一个更加精确的市场预测，企业就有了新的希望。其实，企业在成长过程中通常要经历若干个阶段，每个阶段都以演进期开始，经过持续、稳定的发展，然后以剧变期结束。在剧变期，组织中会出现动荡混乱的局面并发生巨大变化。每一个剧变期是否有效解决问题，决定着企业能否顺利进入下一个成长阶段。??? 我在研究中发现，组织的发展取决于五个关键因素，即组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。在上述框架的指导下，我将分别探讨企业发展的五个具体阶段的演进期和剧变期。每一个演进期表现出的特征就在于为了取得成长而使用的主要管理方式；而每一剧变期的特征就在于为了保持成长所必须解决的主要管理问题。??? 第一阶段：创造 在组织诞生期，重点在于创造产品和开拓市场。带有个人主义色彩的创造性活动对于企业的起步来说至关重要，但随着企业的成长，这些活动又恰恰变成了问题。这时，企业创始人发现自己承担着很多不愿承担的管理职责，他们渴望像过去那样行事。于是，领导力危机爆发了，这就拉开了第一场剧变的序幕。企业必须找到一位既能被创始人接受，又能使整个企业团结一致的强有力的管理者。??? 第二阶段：指令 指令型领导者化解了领导力危机，企业进入一个持续成长期。随着组织变得更加多样化和复杂化，指令型管理方法不再适用，一场自主危机引发了第二次剧变。大部分企业的解决方法是扩大授权。??? 第三阶段：授权 分权型组织结构的成功应用引发了又一个成长期。随着拥有自主权的一线管理者各自为政，组织陷入了控制危机。当高级管理层试图重新控制整个公司时，第三阶段的剧变期就开始了。出路在于使用某些协调方法。??? 第四阶段：协调 这一阶段的特点是，使用各种正式的系统来改善协调效果，并由高管们来建立和管理这些新系统。虽然企业获得了成长，但在直线员工和参谋人员之间，在总部和基层之间，逐渐产生了一种不信任感。公司设立的许多系统和制度开始产生负面作用，一场官僚危机全面爆发，第四阶段的剧变开始了。??? 第五阶段：协作 这一阶段强调用员工之间的紧密协作来克服官僚危机。我曾认为该阶段的剧变期将围绕着“心理饱和”的状态展开，引入一些让员工能定期得到休息、反思和恢复活力的组织结构和制度，后来我对这一观点做了修正，我认为危机在于人们认识到在企业内部找不到刺激增长的解决方案。??? 在某种意义上，我希望有众多读者认为这个模型清楚而自然地描述了组织的成长过程。但是经过进一步思考之后，我认为某些读者的这种反应可能是出于后见之明，而非先见之明。对于曾亲历这样一个发展顺序的经验丰富的管理者来说，现在能够辨别这个发展顺序了。可是，当初置身于某个演进期或者剧变期的时候，他们又是怎样应对的呢？他们或许还能回忆起当时对这个问题的了解存在哪些局限——他们可能抵制了某些有利的变化，甚至没能提出建设性的解决方案就感情用事地卷进了大变革。因此，我在这里要列出一些明确的指导原则，成长型企业的管理者们要把它们牢记在心：??? 弄清企业处于哪一个发展阶段 每家企业及其所属部门都处在不同的发展阶段。高层管理人员的任务就是要认清这些阶段；否则，当变化的时机来临时，企业可能全然不知，或者可能实施错误的解决方案。??? 认清解决方法的适用范围 每个剧变期都只有在实施某些特定的解决方案后才能宣告结束，而且这些方案与解决前一个剧变期的问题所使用的方案是不相同的。??? 认识到解决方案会导致新问题的产生 值得管理者注意的是，在企业的一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。??? 本文选摘于《商业评论》（Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ 《哈佛商业评论》独家授权）2005年4月刊。 个人与组织共建生态系统 陈春花／文 就像一个人的事业能否做大取决于他的胸怀与视角有多宽阔，组织亦如此。组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。企业的组织是一个生命系统，人与组织则构成一个生态系统。??? 可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。当组织忽略个人的作用和价值的时