做好劳动密集型的管理工作.docxVIP

现代企业的生产管理 进入 21 世纪以来，经济、文化、科技等产业都进入了高速的发 展。技术、理念、管理模式不断革新。企业的生存在面临机遇的同 时也面对着挑战。在企业中的生产部门如何练好内功，做好现场管 理，以达到效率最高化、质量最优化、成本最低化，是企业管理者 不断探索的课题。长期以来，中外的诸多管理大师对此做出了大量 的研究和论述，也产生了不可估量的贡献，最主要是让大家在管理 的基本面上有了较统一的认识。作为劳动密集型的节能灯生产企业， 如何做好有效的现场生产管理？我想谈谈我的观点。 1．  了解现状，灵活管理。 到了 20 世纪 80 年代末，我国的各个领域都悄然的发生了变化， 计划生育、教育改革、国企改制的推行使得中国百姓的生活也发 生了变化。在这里，我们主要讨论的不是生活状况，而是思想、 理念。计划生育以来，让中国的百姓一开始很难转变原有的传统 思想。“不孝有三，无后为大”，孟子的思想影响着我们，直到现 在，甚至以后很长的一段时间。到了这里，我们就不难理解，为 什么会有大量的掌上明珠、家中少爷的出现。再推算一下，该年 龄段的人现已成为我们主要的生产力。密集型电子产品生产企业 的现场操作人员按年龄比例划分：80 后的人员占人员总数的 90% 以上，而 85 年后的又占 80 年后的 60%以上。前面我们讲过，我 们讨论的是思想、理念。该群体所接受的教育正是中西文化碰撞 的时期。在思想上、工作理念上、价值观上面是值得大家关注的。 我们的管理重点应该转移到——在平衡员工待遇的基础上，做好 “情感归属”工作和“彼此间相互尊重”的工作上来。因此，如 何用有限的资源来搭建无限能满足员工需求的平台是能否有效地 进行现场管理的重要条件之一。也就是说：“如何有机的将理性 的东西和感性的东西结合起来。再来看，我们将视线转移到另一 个群体——我们的现场管理人员。在生产型企业，从正常的岗位 晋升时间来推算，大部分的现场管理人员的年龄结构是在 26 岁到 35 岁之间。可见，在理念上和思维上，管理人员跟绝大部分的一 线员工是完全不一样的。我们作为现场管理人员，如果要做好管 理工作就必须充分了解员工的真正需求，了解员工的现状，而不 能以过去的人员管理经验和自身的价值观来作为现场操作人员管 理的标准。 2. 如何亲身实践，让价值驱动。 生产车间作为企业重要的一部分，在任何阶段都有必须关注的重 点，或者说关注的价值。比如：企业在扩产时重点是“效率最高 化”。等生产稳定了，将转向质量。产量和质量平衡了，我们理所 当然地进行工艺改善以获取更高的效率和更稳定的品质。此刻， 现场管理人员的工作重点是：将员工带入每个不同的阶段，并且 告知大家该阶段的目标是什么？工作重点是什么？然后，管理人 员须不断的进行产量和品质两者关系的平衡。同时，进行各种基 础数据的收集和分析，以为后续的改善提供数据支持。当然，在 操作中是有技巧的。比如：我们必须让参与的全体员工有足够的 知情权（目的是让员工感觉自己是支配者），进而灌输强烈的使命 感，最重要的是必须让下属有很强的成就感。还有，每个团队都 有其传奇的历史——“最高的人均效率”，“最好的缺陷比记录”， 等。而这些资源我们得很好的利用。我们必须在日常的管理中不 断地反复解读，不厌其烦地宣扬。做到百密且无一疏。决不能只 作为简单的走场或停留在正式的会议上。到了这里我们可以很清 楚的看出，在整个过程中，现场管理者所扮演角色的重要性。如 果说：现场管理人员是“媒介”，是“传教士”大家会不会同意？ 被称为经营之神的日本 SONY 的盛田曾讲过：“自己决定要干的 事，必须想方设法让大家也跟着干”。这句话意味深长，值得大家 深思。 3. “信息至上”观念。人类社会已经进入了信息时代,全球信息网 络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。 同样信息管理已渗透到生产车间的方方面面。在生产车间的管理 中如果离开了信息沟通将无法运行,车间要不停地与外部门进行信 息交流。如:物料信息、生产计划信息、工艺改善信息和科学管理 信息等;在企业内部还有人、财、物、等各个管理环节的信息。这 些车间内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是生产车间管 理创新的前提。生产车间必须首先树立“信息至上”的观念,以开 放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性 地进行生产车间内外的有效管理。 4．组织运作最强化。时代的进步对现场管理提出了新的要求，现场 管理人员的理念也必须随之更新:打破传统的沟通形式及界限,能 与其他班组（团队）频繁地进行资源的交流和互补,以团队和协作 优势来完成各种任务;作为班组长的决策不再停留在对内部资源的 考虑上,而是借助班组外部的力量,将可利用的班组外部资源与内 部资源有效的整合在一起运行,以提高团队的整体作