IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计.docxVIP

IT 企业基于胜任力的宽带薪酬设计 A 民营软件企业主要业务是企业管理软件的开发，员工总数 200 余人，全部具有本科 以上学位，一半以上员工具有硕士或博士学位。2004 年公司建立了规范的人力资源管理体 系，对组织结构、工作岗位、绩效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步确定了以岗 定薪的薪酬体系，同时将薪酬水平与市场水平进行了对接，薪酬总额上升了 30%。但通过 3 年多的实施却发现，激励作用并不明显，核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降 低，反而从 05 年的 15%上升到了 07 年的 18%。因此，A 公司决定重新进行薪酬体系的设 计。 确定薪酬设计目标及策略 A 公司此次薪酬体系改革的目标非常明确：第一，核心员工的薪酬水平要更具有市场 竞争力，将核心员工的流失率控制在 10%以内；第二，能切实促进企业绩效的提升。要达 到以上两个目标，就必须选择一个能适应 A 公司特点的薪酬体系。 首先，A 公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式，很难准确衡量每个员工 贡献值的大小，无法获取个人成就感；其次，每次开发都必须根据项目的具体情况来进行 团队成员工作职责的切分，员工的工作职责经常变化。最后，组织结构的扁平化，使专业 技术人员缺乏职业发展的通道。因此，单纯的以岗定薪，以工作为中心，相对稳定，体现 岗位价值的薪酬体系并不适用于 A 公司。只有基于胜任力这种以人为中心，灵活应变，体 现个人价值的宽带薪酬体系才能满足以知识员工为主体、无边界工作特点突出的 A 公司的 需求。 胜任力模型的搭建 胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础，是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬 设计的关键所在。A 公司在咨询公司的协助下，为期 3 个月，对全体 186 名员工进行了胜 任力分析问卷的调查，并对企业领导层、中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈， 在调研过程中召开了 14 次跨层次跨部门的主题研讨会，获取了大量的数据资料，经过编码、 统计、数据处理和研讨，最终提炼出 A 公司的胜任力模型。 　 企业核心胜任力（4 项）：企业所有员工都应具备的胜任力，不受员工岗位性质和职 责的影响，是保证企业持续发展的基本动力因素。 表 1 企业核心胜任力表 核心胜任力描述 顾客与服务导向 关注顾客需求，而不仅仅是任务本身，且能在有限的资源内尽可能地 满足顾客额外的需求。 团队合作 愿意帮助工作团队中的其他成员解决问题，或者将自己掌握的技能传授给工 作团队中的其他成员。 主动性 个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事 件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 人际沟通 通过书面或口头形式表达、交流思想，协调内外部关系，获得协作或支持。 专业胜任力（3-5 项）：根据职能的不同，A 公司将员工分为专业技术类、管理类、 人力资源类、财务类、营销类、客户服务类 6 类，针对每类人员提炼专业胜任力。以专业 技术类为例，其专业胜任力有 3 项，如下： 核心胜任力描述 编程能力 精通编程工具；具备编码和撰写技术文档的能力；熟悉软件开发流程、设计 模式、体系结构；能够独立解决技术问题。 思维能力 能够发现事件的多种可能原因和不同行为相应的后果，或找出复杂事物之间 的联系。 学习能力 积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从 而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 　　胜任力分级（5 级）：对各单项胜任力从低到高进行程度差异的划分。以专业技术类 的学习能力为例： 级别定义 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，工作中不注意向其他人学习。 对于他人传授的专业知识/技术/资讯能够接纳，并消化理解。 从事不太熟悉的任务时，能够自己钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适 应新的工作要求。 深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 快速、准确掌握最新知识和技术的核心，并能够用于工作实践当中。 　确定胜任力权重。采取两两比较，确定相对重要程度，由 5 名 A 公司领导和两名 外部专家进行评估，最后统计分析得出权重如下，企业核心胜任力占 31%，其中，顾 客与服务导向为 34%；团队合作为 29%，主动性为 25%，人际沟通 12%；专业胜任力 占 69%，以专业技术类为例，编程能力在专业胜任力中占 58%，思维能力占 27%，学 习能力占 15%。 确定薪酬水平 首先 A 公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪 酬水平的调查。以软件工程师为例： 表 5 软件工程师市场薪酬 职　　位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 月薪（元） 3470 5560 6350 8200 5165  平均值 由于