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评估方法评价和比较矩阵 评估方法陈述 组织的 驱动因素 适用于组 织，但不 是驱动因 素 可能适用 于组织 不适用 于组织 1．我们的市场竞争力在不断增强 3 2 1 0 2．我们利用新的手段，向用户分发培训方案 3 2 1 0 3．我们投入的资源，尽管有所增加，但还是不 能足客户的需求 3 2 1 0 4．我们高度评价绩效的持续提升和工作方法的 改进 3 2 1 0 5．我们高度评价那些用实际行动证明自己能力 的行为 3 2 1 O 6．管理层指示，目前的业绩必须有所改变 3 2 1 0 7．管理层不理解绩效提升作为一种商业战略的 目的和价值 3 2 1 O 8．一种新的理念或系统，已经在公司范围内贯 彻使用 3 2 1 0 9．我们的商业伙伴、客户或公司内各部门，询 问是否受到了商业冲击 3 2 1 0 10．我们的绩效提升方案应该和其他公司有所 不同 3 2 1 0 11．我们需要确认平时训练(课堂练习，计算机 授课，网络课程，自学，等等)的收获大小 3 2 1 0 12．我们需要确认，参与者的想法是否/何时有 了改变(上课之前，练习之后，等等) 3 2 1 0 13．我们需要明确，是什么促使学员改变行动 或行的 3 2 1 0 14．我们需要量化业绩差距 3 2 1 O 15．我们需要有一种方法论，来指导我们在具 体情况下使用何种方法 3 2 1 0 16．我们要提高顾客忠诚度 3 2 1 0 17．我们要衡量员工的绩效 3 2 1 0 18．顾客的知识和看法，被认为是商业行为的 关键所在 3 2 1 O 19．绩效确认或绩效管理是贯穿组织的主导方 针 3 2 1 O 20．我们部门已经引进了用于向用户分发培训 方案的新方法、新手段 3 2 1 0 1． 1．我们的市场竞争力在不断增强 标杆学习——最佳记录 竞争者研究 →符合组织需求的评估方法 下面的表单用来选择符合组织需求的评估方法，我们将应用这些评估方法，来收集推 行评估战略所需的数据。 为了有助于找出最有效的评估方法，我们对每种方法都下了定义。 ·标杆学习——最佳记录。这种评估方法，是收集其他公司业绩方面的最佳记录，然 后把自己公司的业绩和收集到的数据相比较。 ·竞争者研究。这种评估方法，是通过文献资料研究或人际关系网络，收集竞争者的 相关信息。 ·审查方案，对照标准。这种评估方法，要对某种方案或培训项目的进展情况进行审 查，以确认是否进展顺利或与原先建立的标准相符。 ·科克帕特里克(Kirkpatrick)4级模式。这种被普遍接受的方法，主要评估某种干预 行为对绩效提升的影响，它包括4个等级。等级1是“反应”，即衡量参与者对学习 方案或干预行为是如何反应的。等级2是“学习”，即衡量参与者在参与学习方案或 干预行为之后，他们的知识技能有了多大程度的增长。等级3是“行为”，即衡量参 与者在参与学习方案或干预行为之后，他们的行为是否有所改变并对工作造成一定 的影响。等级4是“结果”，即衡量学习方案或干预行为对公司业务的影响，一般包 括投资收益率评估。 ·平衡记分卡。由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿开发的平衡记分卡，广泛用于组织绩效 的评估，该方法超越了以往对组织绩效仅仅进行财务评估的局限。该方法通过四种 视角来衡量绩效： ．客户视角——学习方案、干预行为或实践行动，满足 客户的需求或期望吗? ．学习视角——参与者获得了期望的技能或知识了吗? ．业务视角——学习方案、干预行为或实践行动，对工作有什么实质性的影响吗? ．财务视角——学习方案、干预行为或实践行动，能导致丰厚的财务收益吗? 尽管“平衡记分卡”与“科克帕特里克四级模式”有些类似，但“平衡记分卡”更 多地关注干预行为对绩效提升的影响。 ·业绩审计。这种评估方法，根据计划来考察个人或组织的业绩完成情况。业绩审计对组 织来说是常事；就本文而言，主要是用来确定个人或组织在参与干预行之后，是否如预 料中那样给工作带来一定的影响，绩效是否有所提升。 ·同级分析。这种评估方法，指的是同一级别的人，用已经达成共识的标准，来评价他人 的工作绩效，明确各自的优劣势以便改进。 ·专家评审。这种评估方法，是由相关领域的专家来对工作结果进行考察和评审，以确保 可靠性和精确程度。 ·效果分析。这种评估方法是一种因果分析，它使用关键性指标来预测或验证滞后指标。 ·达标评审。这种评估方法通过一套达标标准衡量个人达标的情况。 ■ 评估方法列表 2． 2．我们利用新的手段，向用户分发培训方案 标杆学习——最佳记录 审查方案，对照标准 科克帕特里克4级模式 平衡记分卡 业绩审计 3．我们投入的资源，尽管有所增加，但还是 不能满足客户的需求 标杆学习——最佳记录 审查方案，对照标准 科克帕特里克4级模式 平衡记分卡 业绩审计 4．我们高度评价绩效的持