集团财务报表分析报告.docx

PAGE / NUMPAGES 苏宁云商集团财务报表 分析报告 一、公司简介 苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合进展引领零售进展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。 2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。民营企业向民营银行进军的步伐再进一步。尽管工商总局差不多批准少数民营银行的名称申请，但作为银行牌照的审批机构，银监会目前为止尚未向任何申请企业发放经营许可证。 2013年11月19日，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。 2014年1月27日，苏宁云商收购团购网站满座网。 2014年2月7日，苏宁宣布差不多通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。  二、企业战略分析 （一）公司的竞争环境 （1）潜在进入者威胁分析： 电子商务近年来进展迅猛，越来越多的竞争者将目光投放到网上零售。这会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场份额。苏宁的网上平台，苏宁易购要在市场中保持竞争优势，就要看其能否充分发挥自己的规模经济来以低成本的大量销售来赢得市场份额；能否发觉消费者新的对差异化产品服务的需求。 （2）行业内现有企业的竞争： 表：要紧网上商城2014年市场份额及特点： 综合商城 商品 优势 劣势 淘宝商城 （51.3%） 商品从采购拍摄上架发货均同开店商户或个人卖家全程自营、维护 业务精简，只做网络交易平台,不涉及具体商品采购,配送等服务 互联网企业与品牌供应商的渠道拓展成本较大 京东商城 （17.5%） 由垂直拓展为综合提供正品行货、自行采购、上架、仓储、发货、配送 可提供正规发票、全国联保、全国配送、价格爱护等服务,售后服务有保障 线下投资巨大,在产品展示、订单治理、支付等方面仍具有一定的不足 苏宁易购 国美在线 “实体+网销”模式,自主采购、独立运营、产品价格优势明显,产品质量、售后服务有保证 依托传统零售商采购平台与强大供应链支撑；与厂商合作，有较高品牌信誉度，在品牌品类上更丰富；双线同价的策略； 网站流量及百货SKU相比天猫、京东等仍有较大距离 （3）供应商分析： 供应商讨价还价能力降低。这要紧反映在商品价格信息的不对称性被打破，以及苏宁实行的包销制。网络的进展使苏宁能够专门方便地进行不同厂商间的价格比较，使得商品成本日益透明。包销制下苏宁对供应商作出的大销售量承诺，也让拥有规模优势的苏宁处于强势。 （4）顾客讨价还价能力： 顾客讨价还价能力较强。网络的进展使消费者能够专门方便地进行不同网上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城逐渐转变为向消费者倾斜。而且，苏宁云商始终以家电销售为要紧收入，而国内家电产品市场依旧是供大于求，消费者选择余地较大。 （5）替代品的压力： 苏宁易购的要紧替代品有：实体销售行业和C2C网络零售行业。对苏宁云商而言，其本身就兼有实体销售门店以及网上综合商城。实体店方面，苏宁与国美堪称国内家电连锁的老大；至于网络平台方面，由于中国的C2C网络零售行业，起步较晚，市场并没有成熟，要紧网上销售模式依旧苏宁易购的B2C模式。 （二）公司的竞争战略 竞争激烈的现今零售业中，单一的竞争战略已不能满足企业各个进展时期的需要。苏宁云商的成长过程，采纳了不同的竞争战略。 1、集中战略 创立初期，苏宁选择在当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机。空调在1990年还确实是奢侈品，但恰恰因为冷门，市场远未达到饱和，再加上产品的单一性，在同行中并没有遇到大的竞争。 2、差异化战略 尽管零售业产品的服务性同质性较高，然而差异化的进行能够针对附加服务展开。苏宁是业内首次打破家电售后服务外包的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系，这种特有的产品服务得到了宽敞客户的确信。 现在铺设全国范围的物流基地，也是苏宁追求提供增值服务，以形成差异化优势的体现。 3、成本领先战略 苏宁实行包销制。苏宁越过中间商，直接与多家生产厂家达成协议，厂家给苏宁以优惠价格，而苏宁则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。这使得苏宁在商品成本上获得了比较优势。 （三）公司的整体战略 1、用户体验为核心，优化门店单店营收能力。 2、物流体系重塑补完已