集团全面预算管理手册.doc

PAGE / NUMPAGES SB集团全面预算治理方法 版 本 号： 密 级： 编 制： 审 核： 标 准 化： 审 定： 批 准： 2010-03 公布 2010-03 实施 1、集团全面预算治理的定义与定位 定义：全面预算治理是利用预算对集团内部各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、操纵，以便有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营目标。是集团全过程，全方位及全员参与的预算治理。 定位：SB集团全面预确实是以集团进展战略为指导，以业务打算为基础的治理循环；全面预确实是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和治理水平的重要途径。 集团设立多层级的预算操纵体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算范畴。 2、全面预算治理组织 2.1、定义与职责 集团全面预算治理的组织体系包括预算治理委员会、预算治理办公室、各业务单元预算治理领导小组（其下再设预算治理工作小组和各预算责任中心）几个层次。预算治理委员会在集团董事长领导下开展工作，预算治理办公室设在集团财务治理中心，各业务单元预算治理领导小组由各业务单元第一负责人任组长，各业务单元财务负责人任副组长。 2.1.1 2.1.1.1、委员会的人员构成 全面预算治理委员会是集团全面预算治理的决策机构，是集团全面预算的最高权利机构。预算治理委员会实行主任负责制，主任由产业集团总裁担任，委员会成员分为企业内部执行委员和企业外部顾问。企业内部执行委员由产业集团高管人员组成，外部顾问由两名重庆大学教授、一名重庆工商大学教授担任（李嘉明、潘龙萍、另一名待定）。 预算治理委员会成员按“7+1+1+N”的编制构成和运行。其中：“7”由集团董事长、总部“5中心”第一负责人、总部“1办”第一负责人组成；至少“1”名外部顾问；第二个“1”为提案所在业务单元的第一负责人；“N”由提案事务若干相关人员组成。 2.1.1.2、委员会的要紧职能 1) 依照进展战略，审议并确定集团年度预算目标； 2) 审批各业务单元年度预算报告； 3) 审议、批准各业务单元预算调整方案； 4) 对各业务单元的预算外支出进行评审； 5) 审批集团预算治理流程制度（集团层面）。 2.1.1.3、委员会的会议机制 1）全面预算治理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。 2）全面预算治理委员会每季度召开一次例会，听取全面预算治理办公室/业务单元汇报上季度全面预算执行情况报告。 3）如遇重大事项或实际需要可召开临时会议，由申请召开会议的业务单元提早向委员会提交全套会议预备资料（议题及相关附件），经审核合格后方可协调外聘顾问，并确定预算治理委员会会议的召开时刻。预算治理委员会（“7+1+1+N”）成员每人有1票表决权。参会委员2/3以上赞成的，视为通过。预算治理委员会（“7+1+1+N”）成员投票方式，为具名（实名）投票。 4）全面预算治理委员会会议召开前七天须通知全体委员，会议由主任主持，主任不能出席时可托付其他委员代为主持。 5）预算治理办公室成员可列席预算治理委员会会议，必要时可邀请公司董事及其他高层治理人员列席会议。 6）全面预算治理委员会会议应当有书面记录并形成会议纪要，参会委员应当在会议记录和会议纪要上签字。 7）全面预算治理委员会会议通过的议案及表决结果，应当以书面形式报公司董事会审议。 2.1.1.4、委员会外聘顾问的津贴 对每位外聘顾问每次参会，按下列标准发放津贴： 参会形式 亲自出席会议 （参加研讨并宣读书面意见） 参加视频会议（参加研讨并宣读书面意见） 不出席会议 提供书面意见 提供口头意见 既不提供书面意见，又不提供口头意见 津贴标准 ①1万元人民币 ②差旅食宿费用由SB相关业务单元承担 1万元人民币 0.8万元人民币 0.3万元人民币 0 外聘顾问津贴应由提请召开会议的相关业务单元承担，原则上，应在会议结束时（或最迟不超过10个工作日内）发放顾问津贴，由集团财务治理中心负责具体协调与办理。外聘顾问所获津贴的个人所得税，由顾问本人申报缴纳。 2.1.2、全面预算治理办公室 全面预算治理办公室是全面预算日常治理职能机构，是全面预算治理委员会的执行机构，产业集团财务治理中心负责履行全面预算治理办公室的职责，并由产业集团财