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帮 助 和 光 集 团 变 得 更 成 功 第 * 页 物流网络/物流中心 共同假设 分货费用由报关行承担，此处假定不变 铁快费用中包括发运费、提货费及运费。发运费及提货费按各地分公司实际每件单价计算，运费按铁路规定运价计算 汽运费用中包括装卸费(1元/件)及运费(大通公司-4元/5T公里) 每件IBM产品按加权平均17.4kg计重。 目前运输费用计算假设 调拨费用以铁快费用计算 二次分货费用按每一分货单分货数量估算分摊到IBM产品 未来运输费用计算假设 调拨量按目前调拨量分类累加计算，然后按80%汽运、20%铁快的比例计算调拨费用 配送量等于各分公司销售量，配送费用按50%汽运、50%铁快的比例计算 运输费用的计算必须基于实际数据，但由于和光现有运输数据分类细化程度不够或不全，在计算模型中采用了IBM产品97/10-98/6的调拨与销售数据进行计算，然后根据IBM占集团销售的比例推算至其它产品类。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 在前述计算假设下，物流中心配送方式将增加IBM非配件产品3万元运输费。若按年计算，并根据IBM销售额占集团销售额的百分比推算，总运输费用将增加7万元。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 目前仓储费用按实际仓库年租金计算。由于除上海及南京分公司库有明确的租金(共计21,800)外，其余各分公司库并无明确租金，因此目前仓储费用中只考虑集团库的租金。 物流中心仓储费用包括仓库年租金、储运设施设备(包括堆高机、拖板车和货架)维修及折旧费。物流中心仓库面积按所辖分公司销售总量及库存周转率推算，仓库租金费率按各地目前仓库租金费率计算，设施设备维修及折旧费按10,000元/年/物流中心计算。 仓储费用的计算基本按照各地实际费率和需求计算。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 在前述计算假设下，物流中心仓储费用将有较大降低，从原来的140万元降至106万元。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 按年度计算 每一物流中心配备3名集团储运人员 每一分公司平均配备2名分公司储运人员 薪资、福利和保险按各地实际水平计算，奖金按工资的50%计算 同一地区的物流中心和分公司储运人员薪资相同 人事费用参考目前各地实际薪资福利水平计算。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 *运输费用中不包括集团分货费用及分公司市内送货费用 综合考虑仓储、运输及人事费用的变动，建立物流中心将减少37万元储运费用。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 效益： 有利于集团库中立 易于适应集团高速发展 方便分货工作，减少分货等待时间，缩短订货周期，提高库存周转率 物流中心货品较为齐备 减少调拨，杜绝往返调拨 简化集团库管理 挑战： 影响非物流中心所在地部分销售业务 寻找合格承运商耗时久 服务水准不稳定 物流网络/物流中心 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 合理布设集团库并建成物流中心 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 集中管理承运商 实施栈板化运输与存放 物流网络/承运商 物流网络/承运商 甄选一至两家设有全国网络的运输商承揽各物流中心的配送业务 运输费用由集团物流部统一定期与承运商结算 集团物流部定期对承运商进行考评反馈，考评结果将作为续约决策的依据 集中管理承运商是优化物流网络的一个重要步骤，其目的在于解决目前在调拨与市内运输上费用高效率低等问题，其具体做法为： 物流中心的配送运输作业成熟后，可依同样的手段改善分公司市内运输作业以及集团的分货运输作业。 *调拨问题的全盘解决必须同时进行其它配