企业文化设计重点与案例分析.pptVIP

敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开距离。我们推行薪酬体系改革，就是希望逐步建立一个与国际接轨的薪酬体系，以吸引、容纳全球的明白人，来增强公司的管理和竞争力。 短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同；我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使管理者、员工具有一定的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。 除了重视“薪酬”、“福利”方面的建设，还要加强“发展”、“认可”等软性激励工作。 对不同层级、不同类别的员工群体，其激励手段和力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生最大的激励效果。 华为的激励政策导向 强调全面回报 控制刚性 强调弹性 打破平衡 拉开差距 华为激励制度框架 火车头奖金机制 部门多元化激励 各类项目团队奖（市场突破、格局等） 金牌团队荣誉 年度嘉奖 工资 年度奖金、项目奖 饱和配股、奖励配股 各类外派补助、假期、探亲机票 社会保险和商业保险 金牌员工荣誉 生日慰问 员工关怀（海外送书、供应链员工礼品） 文体活动（16个协会，8项公司级联赛，500多场活动） 总裁嘉奖令 组织 个人 物质激励 非物质激励 牵引发展职业通道 管理、专业双通道发展 专业任职资格专业人员的门槛要求， 牵引专业人员能力提升 干部管理 专业管理 专员 助理专员 高层管理者 中层管理者 基层管理者 高级专家 专家 资深专员 任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可 任职资格为员工获得上一级岗位提供机会 任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识 任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间 绩效贡献 针对员工在组织绩效目标实现中发挥个人贡献 确保全面了解员工绩效事实： 既要看业务目标结果，也要看人员管理目标 既要看目标完成情况，也要看所承担岗位的职责和角色 的要求履行情况 也要认可员工其他的创造客户价值的贡献 其他为客户创 造价值的贡献 全面职责 履行情况 目标完成情况 倡导的是竞争机制，如同“赛马”，促进个体的强大，促进总体绩效的持续提升 与目标比：比差距，牵引员工达成公司要求的绩效目标，不断进步 与他人比：比贡献，对团队成员进行区分，创造竞争环境，进行公证的利益分配。 将相同层级，或相似工作性质的员工进行比较。 与过去比：比进步，让员工获得更充足的动力 绩效评价比例分布与公示 组织绩效影响考评比例更多强调的是一种导向，各部门在应用范围、比例分配上自行确定，同时要考虑组织绩效测评的时效性。 A 杰出贡献者 TOP Contrbotor B+ 优秀贡献者 Excelient Contrbutor B 扎实贡献者 Solid Contrbutor C 较低贡献者，绩效待改进 Need Improved D 不可接受 Not Acceptable 组织绩效最好的业务单元 可增加A的比例至上限 组织绩效排名最后的 业务单元，可增加C/D 的比例至上限 10-15% 75-85% 5-10% 绩效为A、B+/B的员工，B+和B作为一个整体公示，不做区分与标识 海外本地员工和获得当地工作签证的非本地员工，应在遵从当地法律法规的基础上， 由所在国管理团队决定是否公开 组织绩效公示：包括组织/团队绩效排名、组织绩效影响个人绩效比例分布的规则 初评结果公示：员工自评（绩效、劳动态度）、初评等级（绩效、劳动态度）、主管 评价意见（绩效、劳动态度） 终评结果公示：终评等级（绩效、劳动态度） 在直接主管评议范围内公示3-5天，可通过PBC平台、邮件、部门公告栏等 公示责任主体是直接主管，HRP协助和监控（公示邮件需抄送HRP) 公 示 范 围 一致性的企业文化传播 思想权和文化权是企业最大的管理权，以共识创造效率， 以认同使管理有效；一同努力的源，是企业核心价值观 报刊：《华为人》《管理优化报》HuaWei People 政策快递：总裁办电邮 网络论坛：《心声社区》 专题片：《华为市场二十年》。。。 责任结果导向 赛马文化 为客户创造价值 分层分级相对考核 以奋斗者为本，用制度保障奋斗者得到合理回报 导向企业可持续发展 高级管理研讨，已办35期，2600名中高级管理者参与 人力资源哲学研讨覆盖90%，业务管理哲学研讨开始例行举办，财经管理哲学研讨即将开班 氛围 营造 绩效 评价 价值 分配