设计院现状与存在的问题与对策措施.docxVIP

WORD 专业资料 1． 从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。 从我的角度看，对我院现状及存在的部分问题列了一张表，如下： 我院现状 存在的问题 人员规模： 200～250人 不大 主营收入： 5000万～1个亿 不高 目标市场：多是投资额小于10亿元的石油 很少涉及总承包（EPC）项目的市场 和化工相关建设项目，其他工程公司的分 包项目 发展定位：工程公司 多数员工观念滞后，对未来模糊不清 业务范围：咨询、工程设计 EPCM、EPC项目很少 综合竞争力：国内一般，本地较大 国际：小或者无 管理模式：质量、费用、进度管理； 体系建设逐渐完善，有待落实，项目 管理者对公司的影响较大 管理有待加强 营销管理：大多按项目建设费用一定比率 商务报价和营销能力一般；财务管理 收取，有的按人工时报价 不具备融资能力 项目管理：职能式管理为主 矩阵式管理较弱 激励机制：提成制（＋年薪制） 项目不足的情况下人心不够稳定 客户群体：分散，广泛涉及精细化工等相 关领域；其他工程公司 技术管理：业绩广泛，多而不精 缺乏核心技术，基础管理能力一般 人才培养：自我培养，合作单位培养，人 培养体系较弱。有素质的人才规模无 才流动相对稳定 法在短时间内克服 2．对于我院的发展的建议和意见。 （1）在一般情况下，中小型设计院向工程公司转型是必然的选择。适合转型的体制是前提。 （2）在转型的方式上，不对现有模式做根本的变革，不冲突设计业务的地 位，较稳定的为总承包业务的培育提供宝贵的时间和资源。但这对我院高层的战略规划和对时机的把握能力有较高的要求，且需要付出一定的协调成本。 1 *** *** 3）观念滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。通过提 高人员的素质、项目管理的控制水平，与其他工程公司合作，组成“联合体”来承接项目，寻求与领先的工程公司（包括国外的）合作的机会，一定程度上可以 克服困难。 （4）可以先一步的培育公司的软实力：项目化的组织结构、设计管理（强 化矩阵式管理）、报价管理（重视和控制前期报价） 、项目管理（推进项目经理负 责制）、技术质量管理（适合自身特点、不断完善） 、流程化管理等。 5）干三维配管起家，找机会跟老外合作，干配管，收美元。然后由外入内，靠替老外做项目时收集的资料，自己做工艺包，掌握核心技术，国内也有这样的先例。 3．所在部室现状，我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力。如果 我是部室领导，我会怎么做？ 部室现状：质量体系逐渐规范和加强， 运行机制逐渐规范。 有的项目专业分 工不很细致，专业接口少，界面宽泛；工作强度有时较大，有时没活干，这和项 目的特点也有一定的关系； 校核没有严格的专业校核内容表， 只靠校核人员自己 把握；和其他专业分配产值时得不到部室领导支持； 有综合能力强的人， 专业能 力深度又略显不足；师傅带徒弟没有一套流程， 有时和项目不足也有一定的关系。 智、信、仁、勇、严那是对院长的要求，我认为合格的部室领导：要有很强 的责任感；要有一个党员的素质或者类似党员的素质； 要有很强的业务工作能力； 要有很高的工作标准； 要有深入细致求实的工作作风； 要有很强的协调和组织能 力；要有很强的自控能力和较好的身体素质。 我院部室领导目前比较单一， 正常 情况下应该是多年的重点培养对象，技术、人脉、资历、关系往往缺一不可，设 计院里行政位置不多， 从业人员都有学历有能力， 竞争激烈，也许因为大部分人 都有一种失落感，所以有刺激领导和互相刺激的爱好，对此需要理解。 如果我是部室领导，我希望我一开始就是在公开、公平、公正，摒弃论资排 辈的旧俗的背景下， 通过竞聘上岗的， 像奥巴马竞选总统那样进行演讲， 使部室 员工在一开始就能充分了解我的想法， 知道我能够给他们带来什么， 谁能够发挥 他们的主观能动性和创造性， 形成大家一定能够共同发展的信念。 同时这样也可 2 *** *** 以使个人理想、工作需要、组织安排有机结合，变 “要我干”为“我要干” 。 如果我是部室领导，我有几点要做到： （1）充分理解设计院的战略目标和年度任务计划，明白自己起着承上启下 的作用，搞清楚这样几个问题：为完成设计院战略和年度经营计划， 工艺室承担 的主要职责和目标是什么？为完成这些职责和达到目标， 室里需要的资源和支持 是什么？为实现目标，自己作为部室领导又该做哪些努力等。 此外，工艺室根据 现状和对未来的要求还需要在尽快哪些方面加强和完善， 并提出自己的合理化建 议。 （2）建立员工技能矩阵和人力资源矩阵， 充分了解自己部室员工的技能 （包 含设计业绩）、工作态度、个人发展方向，是否出现技能和工作的偏差，给予相 应的支持和帮助。了解员工的工作饱满程度， 一方面给工作过于饱满的员工降压， 一方面防止出现人员放空和人员浪费情况，