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  丰田公司的精益生产分析  二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。 当时，这个厂日产 7000 辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰 田却没有想到仅简单地照 搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体 制还有些改进的可能” 。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探 索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的 上下级关系、 团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方 式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台 阶，变成世界 汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和别的行业也 纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。   与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点， 避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益 生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设 备。     与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简” 的：与大批大 量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具 投资、一半的产品开发时间、 库存的大量减少、废品大量的减少和 品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产 强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产  则追求完 美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 字串 4     一、丰田公司的精益生产       1. 精益生产的出现     由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。 在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的 问题。由于精度要求极高，模具  的更换即昂贵且费时，需要极高技 术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压 机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不  更换 模具。对于 50 年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够 的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少 数的几条生产线生产所 有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快 速更换模具新技术（SMED 法──Single Minute of Dies），这种技术使 更换一副模具的时间从 1 天减少到 3 分钟，也不需要专门的模具更换 工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比 大 批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量 生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二 个原因是在装配前，只有少量的 零件被生产，发现错误可以立即更 正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好， 零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返 修。 根据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个 小时以内（JIT 生产和零库存的起源）。而为了实现这个目标，必须有 高度熟练的和高度  责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工人 不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。   2.  改变劳资关系，同舟共济           在 40 年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的 经营困难，公司的经营者提出解雇 1/4 的工人，但是收到工人和工会 的强烈反对。后来，公司与 工会达成协议：1/4 的工人被解雇，公司 的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的工人则得到 双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公  司的工作年限 同步增长而不与工种挂钩。     换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来 说，四十年工龄的工资远  比20 年工资为多。但如果他转到另一家公 司去工作，则他的工龄从零算起，比20 年工龄的工人还要少得多 （因 为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这 种情况下，工人将 自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感觉，迫使他们毕 生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作，随时解决生产中 出现的问 题，还主动提出合理化建议，大家都积极维护公司的利益。 而公司亦将工人看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。 公司为了充分发挥这些资本的作用， 就不断对工人进行培训以提高 工人的技能，并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收 益