上工品牌战略的项目演示.ppt

1 158 第5章　上工（集团）股份有限公司研究第4节　“上工股份”设计与生产能力 “上工股份”工业机生产能力分析 工业机生产规模在国内不具优势 高速平缝机（精品）生产位居三大设备供应商最后一位 高速包缝机：胜于“西安标准”，但远落后于“浙江飞跃” 绷缝机：生产劣势明显，市场占有率远低于两家竞争对手 这些都成为“上工股份”缺乏产品优势的因素。 159 第5章　上工（集团）股份有限公司研究第4节　“上工股份”设计与生产能力 “上工股份”家用缝纫机设备生产能力及比较 　　　　表 5-6 各企业家用缝制设备产量汇总 单位：架 项目 1-3月普通家用机 1-3月多功能机产量 3月普通家用机产量 3月多功能机产量 上工 106，885 26.3% 0 34，092 0 标准 0 0 0 0 飞跃 54，965 13.5% 23，617 160 第5章　上工（集团）股份有限公司研究第4节　“上工股份”设计与生产能力 “上工股份”家用机生产能力比较 在普通机的生产方面占有绝对优势 “浙江飞跃”在多功能机方面具有绝对优势 建议：“上工股份”应该尽快确定公司的家用机产品战略 161 第5章　上工（集团）股份有限公司研究第5节　“上工股份”营销与管理能力分析 “上工股份”产品管理能力 产品处于国际市场下游、国际竞争力不很强 产品管理努力 新品战略：利于提升平缝机产品档次 精品战略：增强平缝机系列中某些型号的技术，逐步完善平缝机产品线、增强平缝机竞争力。（益于形成产品特色，可行，关键在生产能力和销售能力同时加强） 产品管理能力还有很多空间可以提升 产品创新难度较大，新品战略发展漫长 精品战略限制因素较少 建议：延长现有产品线或者增强某产品线若干型号产品竞争力 162 第5章　上工（集团）股份有限公司研究第5节　“上工股份”营销与管理能力分析 “上工股份”渠道管理能力 （多级经销商机制 ） “上工股份”经销商信誉管理体制 A、B、C、D类 “上工股份”营销渠道管理——基本符合传统管理模式要求 　　包括：全国经销单位经营工作会议以及大型订货会 市场部与经销商交叉维护“上工股份”产品市场 “上工专卖店”：新颖的营销渠道尝试 ，公司销售主力、形象代言 建议 　国内经销商体系不规范，加强经销商管理，包括经销商素质、店面布置等； 专卖店处于起步阶段，存在问题，工作人员素质不一； 直销方式不可行 （成本、人力 、市场运作不规范 ）。 163 第5章　上工（集团）股份有限公司研究第5节　“上工股份”营销与管理能力分析 “上工股份”促销管理能力 业务促销工具： 产品订货会、电视广告、路牌、专业杂志广告、 大型促销“上工展示服务万里行” 建议 “万里行”比较独特。可以制度化、小规模“万里行”服务， 促销有一定作用，更重要的是加强经销商联系，与经销商建立伙伴　　关系 164 第5章　上工（集团）股份有限公司研究第5节　“上工股份”营销与管理能力分析 “上工股份”定价管理能力 定价策略：市场竞争条件、成本、同类进口和国内同类产品价格 市场访问结果： 国际品牌市场价格高于国内同类产品（数倍），尤其是技术含量高产品 “西安标准”价格较高，同类产品高出200至400元左右 民营缝制企业，例如中捷、杰克，产品价格与上工差异不明显 正规经销店产品价格折扣不多，“胜家”折扣范围较小，批量销售的价格也较高，“西安标准”价格弹性小，“上工股份”产品价格浮动较大。 结论：产品价格偏低，具有微弱价格优势（警惕：变相降价 ） 165 第5章　上工（集团）股份有限公司研究第5节　“上工股份”营销与管理能力分析 “上工股份”出口能力分析 表 5-7 各企业工业机出口创汇汇总（2002年第一季度 ） 项目 数量（架） 金额（千美元） 上工 16，017 11，323 标准 11，300 2，625.7 飞跃 65，369 12，046 166 第5章　上工（集团）股份有限公司研究第5节　“上工股份”营销与管理能力分析 工业机出口分析 仅仅考虑出口数量：“浙江飞跃”优势非常明显， 远超过“西安标准”和“上工股份”，出口产品种类丰富； “上工股份”出口综合能力只能位列第二，略胜于“西安标准”。 167 第5章　上工（集团）股份有限公司研究第5节　“上工股份”营销与管理能力分析 表5-8 各企业家用机出口创汇 单位： 架 项目 普通家用机合计 多功能机合计 上工 175,835 0 标准 0 0 飞跃 0 46,846 168 第5章　上工