工程项目管理模式采用EPC和EPCM的优缺点分析.docxVIP

， ， 一、 工业项目管理模式采用 EPC 和 EPCM 的优缺点分析 定义 EPC：是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的 勘察、设计、采购、施工和试车等实行全过程的承包。工程总承包企 业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价、HSE 等向业主负责。 业主与 EPC 总承包商之间是发包与承包之间的关系。依据建设承包合 同来履行各自的权利与义务，业主获取的是承包建设好的工程，而 EPC 工程总承包商获取的是以工程总造价承包标的额为基数的承包合 法利润。 EPCM：是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业 主对工程项目的组织实施进行全过程的管理和服务，协助业主与勘察、 设计、供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行 （国内称谓：工程项目管理，简称 PM）。 业主与 EPCM 服务商之间是委托与被委托的代理关系，业主获取的是 一种工程咨询和管理服务，而 EPCM 服务商获取的是酬金。 二、 EPC 和 EPCM 模式优缺点分析 序 号 对比项 EPC EPCM 备注 1 设计管理 承包商设计、采购和施 工管理是内部接口，更 易衔接、协调和管理。 A、在设计阶段，内因促 使承包商更加关注设计 的方案优化。 B、要更多考虑将来的可 施工性和施工进度对设 计的要求，满足现场施 工进度。 A、须通过 EPCM 与采购 和施工关联。 B、设计仅考虑满足于规 范要求，没有动力做更 多的方案比选工作。 C、设计与采购相互影响 互为因果。既易产生问 题如延误，又不易分清 责任。 D、额外付出一笔设计管 有设计 资质的 EPCM 服务商 亦可自 行承担 设计。 C、可以有效降低设计和 采购的相互影响。 理费。 2 采购管理 承包商设计、采购和施 工管理是内部接口，更 易衔接、协调和管理。 A、能与设计紧密结合， 技术参数有强力保障， 设备和材料的检验非常 专业，承担采购不足和 多余的风险。 B、采购进度可以保证施 工进度，衔接良好。 C、作为工程公司的承包 商与供货商有长期合作 关系，可以取得较优惠 的供货价格。 D、可以快速提供材料的 分类采购。对于市场短 缺材料，承包商甚至可 以从自身其他现场协调， 以应急。 A、EPCM 须设计人员配合 多一个接口环节，降效。 B、采购进度与施工进度 设计进度既不易协调， 造成延误又易相互推诿。 C、供货价格得不到优惠 因为是单批次的购买。 D、优点是可以杜绝 EPC 模式的不良承包商购买 劣质产品。 E、业主要与各供货商频 繁交往（询价、澄清、 签合同、支付进货款、 催交、结算、合同关闭 等）。 3 施工管理 承包商设计、采购和施 工管理是内部接口，更 易衔接、协调和管理。 A、 EPC 承包商愿意承担 返工风险，在设计初期 就开始进行土建基础施 工，可以有效的缩短建 设工期。 A、可以节约工程监理的 费用（前提是 EPCM 有监 理资质）。 B、需要设计现场解决问 题时，EPCM 要转手到设 计，增加了解决问题的 时间。 C、业主须与各施工承包 。， 。 ， B、设计可以快速的在技 术上给予现场支持，不 会使施工因得不到支持 而停工。 C、 避免业主与各分包 商的管理交往，简化了 管理程序。 D、可以有效减少项目建 设中业主与政府管理部 门发生的交往。因工程 公司熟悉政府管理部门 办事流程。 商频繁交往（招标、签 合同、支付进度款、变 更、结算、合同关闭等） C、业主要更多地直接与 政府管理部门交往，因 不熟悉政府管理部门办 事流程，减低工作效率， 且可能加长项目建设周 期。 4 试车管理 A、 承包商承担不成功风 险。 B、组织各分包商和供货 商在试车阶段的保障。 C、整体项目试车成功后 全面验收并移交业主。 A、业主保障试车，风险 自担。 B、接口多，各个合同一 个一个验收移交时，可 能有各个合同没有覆盖 的盲区、死角，无人担 责。 5 费用管理 总承包合同确定后，费 用是固定的，不因涨价 及其它因素而发生变化， 可控。 EPCM 只承担管理责任。 因接口众多且各合同、 订单是同业主签订，控 制难度大，合同众多， 总费用不固定，结合面 多，风险由业主承担。 6 质量管理 总承包商承担所有质量 责任。通过合同约束、 统一标准、要求和协调， 实现项目质量目标。 业主承担项目整体质量 责任。EPCM 只承担管理 责任，各承包商承担相 应部分的质量责任。产 生纠纷时，不易分清责 任。 7 进度管理 总承包商承担所有进度 责任，以合同的里程碑 为控制标准。且因设计、 采购和施工管理是其内 设职能部门，更易衔接、 协调和控制以及接口管 理和优化。 因接口众多且各承包合 同是同业主签订，业主 承担总进度责任。合同 众多，相互牵扯多， EPCM 进度协调、控