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论《让听得见炮声的人来决策》 　 来源: 21世纪商业评论 2009-6-26 最近，华为总裁任正非在公司内部的一段讲话在企业界广受推崇。在这段题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中，他多次提起：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。” 所谓“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉问题，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。如果说军队是一个担负特殊使命的组织，战争是军队中一种极端情境下的任务处理，那么，对军事战争的管理与决策进行研究，也许有助于我们更好地理解企业中不同的决策方式与管理风格的利弊。 计划型战术VS任务型战术 在企业中我们能看到两种最典型的管理风格，一种是关注执行过程中的每一个细节的流程控制型，另一种则是只问结果不关注过程的目标导向型。这两种管理方式在作战指挥中则是两种不同的战术类型，分别可以用“计划型战术”和“任务型战术”来类比。前者通过全面的参谋计划，在战术执行前制订出高度细化、并具有可操作性的作战方案，其中包括对所有可能发生意外的考量和解决方案。后者虽然也同样有详细的作战方案，但并没有像前者那样强调高度文牍化流程。许多并非必要的环节被省略，实施者就此拥有了更多的操作灵活度。 “计划型战术”最早来源于19世纪德意志人发明的一种用沙盘、胶盘等模拟的“战争游戏”，这种沙盘演示形式今天已经演化为用电脑操作的军事演习。这种强调提前规划和预测的决策模式，也被美国在内的许多国家所接受和发展。尤其是美国，在漫长的战争历程中，其陆军决策体系至今已经细化精确到令人惊叹的地步。反观其发源地德国，却并没有美军那样登峰造极。 德军的决策体系采用了“任务型”管理。二战期间德国陆军惊人的作战能力和效率，很重要一点，便体现在德国人强调军事决策的迅速，关注决策的核心内容而并不拘泥于细节。这个军事决策核心要求下属忠实理解并坚决执行指挥官的命令意图，至于如何执行等细节，一般交由下属单位和指挥官决定，让后者拥有更大的作战指挥自由度。许多著名的德军指挥官，例如古德里安和隆美尔，都是这种“任务型战术”的倡导者和执行者。隆美尔甚至多次自行主张，违背德军统帅部的指令，让已经破译了德军密码的英军虽然对德军大本营的指挥洞若观火，却被隆美尔全然未按照大本营指令而行的作战一次次打得措手不及。隆美尔认为，大本营统帅部内穿着笔挺元帅服的决策者根本无法体会北非沙漠滚烫坦克甲板中的士兵现况。地图上的一厘米对于计划决策者可能只是个距离概念，然而对于部队却可能包含无数困境。 隆美尔的观点有力地指出了官僚组织的管理弊端，对于企业管理而言，这种现象并不少见。那些远离市场、远离客户的“高层管理人员”们坐在办公室里制订出一套套企业计划，显然无法感知市场的变化，更无法洞察消费者的内在体验。正因为如此，才有了任正非的大声疾呼“让听得见炮声的人决策”，才有了企业界推崇的决策下沉与组织变革。 “任务型战术”并非说战前详尽的参谋计划就是无用的形式主义。正好相反，详尽的参谋计划将有助于对战情的把握及决策的更新。但是，再详尽的作战计划，也总有考虑不周之处。而这个时候最重要的，便是前线指挥者的灵机应变和果敢决策。 最典型的战例莫过于第一次世界大战中德军的失败。在普法战争后，德意志帝国便开始制订进攻法国的“施里芬计划”。该计划前后酝酿近20年，几乎耗尽了整整一代德国军队精英的心力。自1891年施里芬就任德军参谋长开始提出计划，1906年小毛奇接任其位后继续修改，到1914年最终实施，“施里芬计划”的作战行动最后几乎精确到了每一天的行动细节。 这个堪称“完美”的计划核心是：以俄国军队动员缓慢为战争前提，在俄军全国动员之前，用6-8周时间首先于西线击败法军，然后利用德国发达的运输网，趁俄国动员未完成时迅速将主力从西线调运到东线，再次以优势兵力击败俄军。该计划的核心要旨便是争取时间。为此，它要求德军各部队像钟表的齿轮一样，精确地按作战计划流程完成所有作战任务，任何环节都不能有一丝的折扣。 经过多年反复推断和精确运筹，“施里芬计划”的确在一战爆发初期让德军势如破竹，长驱直入。然而，战场瞬息万变，战争包含太多的变数，一旦在致命的临界点出现变数，整个计划的执行就变成灾难。果然，由于法军的拼死抵抗，德军未能按预定时间“击垮法军”，德国人被迫陷入事先要求“绝对避免的”两线作战，最终不得不输掉战争。 “施里芬计划”的失败，败就败在作战计划看似完美无缺，却无法弥补对于战争前提过于理想化的错误