管理的案例课程.ppt

（一）职能部门化 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 职能部门化的优点和缺点。 （二）产品或服务部门化 按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。 按产品或服务划分的部门化的优缺点。 （三）地域部门化 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 按地域划分的部门化的优缺点。 （四）顾客部门化 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 顾客部门化的优点和缺点。 （五）流程部门化 流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。例如，一家发电厂的生产流程会经过燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送等几个主要过程。 按流程划分的部门化的优缺点。 （六）矩阵型结构 矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的只能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 矩阵型组织结构的优缺点。 矩阵型结构 董事会 总经理 产品经理Ａ 产品经理Ｃ 产品经理Ｂ 职能机构1 职能机构3 职能机构2 （七）动态网络型结构 动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 动态网络型结构的优缺点。 第三节 组织的层级化 　 一、组织的层级化与管理幅度 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 三、组织层级设计中的授权 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。这种反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。 （二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力 2、工作内容和性质 主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务多少。 3、工作条件 助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。 4、工作环境 一、组织的层级化与管理幅度 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权力的性质与特征 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。 管理中的职权来源于三个方面。 （二）组织层级设计中的集权与分权 集权是指决策权在组织较高层次的一定程度的集中； 分权是指决策权组织系统中较低层次中一定程度的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。 影响集权与分权的因素 产品结构及生产技术特点 企业管理水平和管理干部素质 企业规模与组织形式 环境条件及经营战略 不同类型决策的集中情况 规章制度对于决策的控制 作出最终决策的集中程度 这些影响因素将决定企业的集权与分权的程度，而集权与分权的程度将从下面几个方面体现： 三、组织层级设计中的授权 （一）授权的含义及其有效性 所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。 授权的基本含义为：分派任务、授予权力或职权、明确责任。 授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。 （二）有效授权的要素 1、信息共享 2、提高授权对象的知识与技能 3、充分授权 4、奖励绩效 （三）授权的原则 1、重要性原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则 1.ＡＲＴ公司的组织设计 ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率快，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的壁垒。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。 因此，总