绝境逆转管理学的案例研讨.pptVIP

;——全球大型家电企业第一家;惨淡状况：;用人机制： （一）斜坡球体人才发展论：海尔认为，每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大 ，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高” 。 （二）变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能，海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。 ;用人理念： 人人是人才，赛马不相马 ——海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓疑人不用，用人不疑是对市场经济的反动，主张人人是人才，赛马不相马即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔的系列赛马规则： 在位监控制度 三工并存、动态转换制度 届满轮流制度 海豚式升迁制度 竞争上岗制度 较完善的激励机制 ;在位监控： 海尔集团建立了较为严格的监控机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检、互检、专检（业绩考核部门的监督）。 干部的考核指标分为五项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能离，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评论分数，分为三个等级。每月考评，工作没有实务但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力 。 三工并存，动态转换： 三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。 ;届满轮流制度： 海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大。 海尔集团提出届满轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。 ;海豚式升迁制度： 海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深则跳得越高。 海豚式升迁即重视员工素质的培养，并提倡员工的升迁基于基层的训练。 一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，就要派他到这些部门采锻炼。 ;竞争上岗制度： 空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。 激励机制： 海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 （漏洞、弊端） ; 郭士纳没有为当时的IBM制订任何战略和远景规划，而是引导IBM重新回归市场，加强与客户的关系。 ——彭明盛（IBM现在的CEO） ;IBM：;IBM情缘：;临危受命：;掌舵领航：; ; ; ; ;重建IBM品牌： 郭士纳决定将IBM 所有分散独立的广告部门，不仅是在美国国内的，还有遍布全世界的IBM 广告部门都集中起来，合并成只聘用一个广告代理机构（奥美）来代理IBM 的广告业务。 改变IBM高层主管绩效： 无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM 的业绩状况。 重塑IBM的文化： 沃森父子时代，IBM的核心价值观是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。 郭士纳虽然没有改变老沃森留下的价值观，但他把这些价值观制度化，反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。 ;家族制管理模式向现代企业管理模式提升 制度规范： 制订生产计划 制订生产车间一系列的详细规章制度 完善公司的员工守则、岗位职责、人员组织架构、工作标准、作业文件、责任制度 公司运行流程化： 公司管理活动运行流程化 流水线生产流程化 有效的激励机制： 物质、精神 ; ;