绩效考核的方法论赢在绩效.pptVIP

（一）绩效管理五大类问题   1.没有明确的企业战略  平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质，其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理，“得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。  “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，今天技术重要，就把技术作为战略。明天营销重要，就把营销作为战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。  2.没有具体的企业文化 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低 企业经营成本，实现企业绩效的保障。  企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向 的汽车一样，在马路上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化 的支持也不可能持久。  3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。  4.没有规范的流程  流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。 如果企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性，使绩效管理流于形式。  ?  5.绩效设计工具应用不当  常用的绩效体系设计工具有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、 BSC（平衡计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系 这些绩效工具是否适应该企业的实际。  无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡 （BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也 是不同。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡 积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。 例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。  结论：绩效改进的过程比结果更重要  从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的结果更重要。 在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。  绩效推行中实战问题的解决之道  1.绩效推行有“术”  实行绩效的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改 进、绩效评估结 果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作,促进员工工作素 质的不断提升,从而既保证公司绩效目标的实现,又提高员工的职业能力。 因此推行绩效要有一定的“战术”： ——先做激励后做绩效：激励措施、学分制、证书 ——绩效模拟 ——让制度转起来 ——用数据说话 ——获得一把手的支持 ——先做计划兼顾变化 ——由点到面、由内到外 ——关注关键人物 ——为他人着想 ——把自己的