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国内知名地产商战略剖析;万科战略剖析;发展现状;发展演化历程 ;万科总体战略;06年后，万科开始由先前快速扩张向有质量发展期转变，扩张策略由专业化向精细化发展。战略转型促使万科在一系列职能战略层面进行了较大调整。;;战略明细—产品战略;;2019年万科获取新增规划面积中，有41%是“并购+合作”取得，这一数据在2019年上升到84.5%。而2009年年报显示，万科新增项目资源合计权益建筑面积为1036万平方米，其中2/3项目是采取合作、联合拿地方式。 2019年2月27日万科与招商地产(000024)联手，以17.16亿元拿下上海松江区广富林2-4号地块。 7月21日，万科与浙江滨江集团以合作开发方式分享此前万科以接近底价拍得杭州草庄25号地块。 万科通过合作能够以较低价格拿地，降低高溢价土地经营风险，保证现金价值最大化 。; 万科区域布局采取以珠三角、长三角与环渤海区域为重点城市经济圈聚焦战略，2009年，为应对宏观环境，万科开始积极布局二三线城市。截止目前，在万科业务所覆盖30多个城市中，除京沪等一线城市外，杭州、佛山、宁波、沈阳、珠海等二三线城市净利润占万科整体比例均高于其营业收入占公司整体比例。从拿地方面看，万科上半年所拿39幅地块中，除了上海三幅、北京广州各一幅地处一线城市外，其他全部位于二、三线城市，占比高达87%，而2009万科在二、三线城市土地储备中占75%。;产品类型调整;龙湖地产战略剖析;;;龙湖企业文化;龙湖发展战略;战略路径：先产品扩张，后区域扩张;立足重庆，布局全国;业务布局，住宅集中于中高端市场（不做首置产品，只做再改与豪宅客户）;; 龙湖将增持投资性商业物业，计划在5至7年内完成建设并持有约200万平方米左右投资性物业，把土地储备中投资性物业达到15%，力争每年租金增长保持20-25%水平，为集团提供可观收入增长。;绿城地产战略剖析;2019年绿城可销售房源销售率达到了85%；08年销售率为52%；09年达到了89%，全年实现总销售额531.5亿元，其中合同销售额513.9亿，协议金额17.6亿，比08年增加241%，位列全国第二。;绿城发展历程;“精品战略”多区域扩展——绿城以“精品”战略为根本，强化浙江大本营市场???并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域二三四线城市;绿城获取土地储备主要采取了以下方式： ;专注于高品质物业开发，丰富与完善住宅产品类型，加大对商业地产开发与持有比例;多元化经营模式;绿城融资手段几乎涵盖了各个方式，包括私募基金入股、可转换债券、IPO、高息票据借贷、配股增发、信托、银团贷款、项目合作等多种方式，2019年4月绿城赎回22亿元可转债，绿城融资策略转型，开始青睐于银行贷款及信托融资。;由传统房地产商向提供生活解决方案服务商转型，绿城率先在国内施行“生活园区服务体系”，将房产品与服务两者结合起来;碧桂园战略剖析; 碧桂园2009年实现合同销售金额232亿元，超额完成全年合同销售目标，合同销售建筑面积475万平方米，同比分别增长32%及40%。;目前项目已从广东延伸到湖南、湖北、江苏、辽宁、重庆、安徽、内蒙古、黑龙江、天津、广西;碧桂园发展模式;碧桂园于去年底至今一直在进行一系列战略调整，包括进一步巩固广东市场、短期不再新拓展外省业务、涉足市区高端物业及商用物业、引入国际酒店集团参与部分酒店经营管理等。;合生创展战略剖析;合生创展于1992年进军房地产业，2019年在香港联交所主板上市，是致力于发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业与物业管理产业等泛地产事业大型综合性企业集团。短短十数年间，合生创展集团凭借实施区域中心与系列品牌发展战略，在广州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个项目。;1992-1994 起飞时期;土地政策与金融政策提高了拿地与项目开发成本，中小开发商被挡在行业门槛外面；国内外优势企业将利用资本市场，整合产业，提高行业集中度。;土地招拍挂后，土地竞争就等同于资金竞争;以低成本代价创建高附加值：精准调研、采用低成本创新设计、创建高附加值，获取高额利润。;集中于投资策划、销售租赁、物业管理环节，为各种产业提供房地产产品，但不进入各种具体产业经营与管理；例如，开发物流地产，但不经营物流，而是与物流行业强势企业建立战略联盟，并利用物流概念拿地，从住宅或商业盈利;公司发展定位;华南区域——合生将以“立足大广州，辐射珠三角，布局大华南”战略，进一步强化广州市场优势，在原有项目基础上，北扩花都，西拓南海、南进中山；东部公司向东莞、深圳等粤东经济圈拓展，充分利用合生一流品牌占领当地高端地产市场，取得布局华南良好开局。;集中区域、大块拿地、迅速形成规模效应;产品向纵深化、多元化方向发展，涵盖住宅、商业、酒店、旅游度