战略管理第4章竞争战略.ppt

一、集中的成本领先战略 例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？ ——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 ——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。 一家服装公司的例子 细分产业--城市的25-35岁的职员 产品--运动装 广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告 战略的实际效果--影响了其他的顾客群。 二、集中的差别化战略 三、波及效应 一个细分市场的顾客如果会受到另一个细分市场消费行为的影响，战略就可能会产生波及效应。 环宇电视机的农村包围城市 战略的波及效应有可能使集中化的战略成为一种积极的进攻战略。 第五节 价值创新 一、价值创新的界定 二、价值创新的逻辑 三、价值创新的利基 四、价值创新的途径 一、价值创新的界定 法国欧洲工商管理学院的两位教授金昌为（W.C. Kim）和莫泊奈（Renée A. Mauborgne）对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。 价值创新的案例—艾克 公司 艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。 强化战略的成长方式 成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的； 那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？ 笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷 加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强适应性，就要与这种定位下的顾客沟通战略 全球化常常带来战略一致性的增长 第二节 成本领先战略 一、含义 二、战略成本管理 三、成本驱动因素 四、成本驱动因素与价值链 五、战略的形成 六、决策误区 一、成本领先的含义 目的：足以说服大多数对手，不采取相同的战略模式。 范围：在全行业范围内的成本领先。 如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着新一轮竞争的开始。 二、战略成本管理 战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 战略的成本管理应该服务于任何一种战略，对于成本领先战略而言，尤为重要。 战略成本管理的长期性-小松公司的例子 1962年　推行质量圈运动，开展全面质量管理。 1964年 获“戴明质量奖”。 1965年　实施以降低成本为目标的ＣＤ（Cost Down）计划。 1966年　实施全面ＣＤ计划。 1967-1970年　成立小松欧洲公司、小松美国公司，致力于开拓国际市场。 1972年　实施Ｂ计划，改进大型推土机的可靠性并降低成本。 1975年　实施Ｖ－１０计划，在保证质量的前提下降低成本10％，减少零部件数量20％。 1977年　实施￥１８０计划，以未来的汇率为基准设定降低成本目标，保证产品的国际竞争力。 1979年　实施Ｅ计划，针对石油危机，制定降低成本的新目标。 战略成本管理的全局性 成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。 成本领先战略强调通过成本结构调整来实现成本领先，而不是单纯凭借严格的成本控制。 注意，严格的成本控制是企业理应具备的基础，但成本控制是无法保证企业达到其成本领先的战略目标的。 三、成本驱动因素 为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上每一种活动的成本驱动因素，特别是结构性驱动因素。 每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策（内部政策），减少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有着显著的影响。 波特列出了10种成本驱动因素。 单项活动的成本驱动因素 1. 规模； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模具“技术”。 1