战略与竞争优势）.ppt

2002 Dr. Hao Ma 供给方:举例 Compaq & Dell 彼此互相竞争英特尔的最新 芯片 在支付Intel的R&D成本方面相互补充 American & Delta 在着陆关口方面相互竞争 在减少 Boeing’s R&D 成本方面相互补充 多角色:Jekyll and Hyde 竞争威胁还是互补机会? 电影院和租赁录像带 传统和网络书商 (BookZone) “无纸” 办公室 ATM 自动机器 互补者创作市场 竞争者分割市场 改变游戏的构成（PARTS）： 改变玩家的增加价值 增值 你所得到的基于你的增加价值 增加价值 = 有你的总价值 减去 没有你的总价值 这是你所带给别人的增加价值 Texas 枪战 如果你知道了其他方面的价值，就先发制人 如果你不确定，那么就跟在别人后面 Allocentrism 增加价值 站在别人的角度评价自己的增加价值 规则 站在别人的角度预测别人对你行动的反应 理解 站在别人的角度来看他们是怎么看这场博弈的 改变博弈 要摆正心态 ... “哲学家只是解释世界. 可更重要的是，改变它。” 改变游戏的构成（PARTS）： 改变游戏规则 规则 “当博弈的规则证明不能获得胜利，英国的绅士们就改变了规则.” 买方和卖方间规则结构协商 规则来自 习惯 合同安排 政府 合同规则 在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应 商业博弈有一些规则 最优惠顾客条款 迎合竞争条款 MFCs是如何改变博弈的? 协商动机 保证成本相等 合同规则 在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应 商业博弈有一些规则 最优惠顾客条款 迎合竞争条款 MFCs是如何改变博弈的? 协商动机 保证成本相等 改变游戏的构成（PARTS）： 改变策略TACTICS GM and Ford 信用卡 你想向谁收取高额费用?或者低额费用? 对于GM来讲，有什么 对于一个家庭来讲，有什么 GM and Ford之间改变动力 常客项目比较 策略 “感知就是事实” 无论他们是如何精确，对世界的感知仍推动行为。 策略是采取行动来塑造其他玩家的感知 改变游戏的构成（PARTS）： 改变范围 范围 局部是整体吗? “没有人是一整块岛屿” 认识到博弈间的联系 联系通过 玩家 增加价值 (互补) 规则 (最优惠消费者.) 感知 (威胁，先例) 思考 商业竞争中 总是有 更大的 博弈 多市场竞争 两个或两个以上的一组企业同时在两个或者两个以上的市场中进行竞争： 多种产品市场竞争 多种地域市场竞争 多国市场竞争 多种产品/地域市场竞争 多市场竞争 相互忍让 战略对策选择 1 不做反应 2 直面还击 3 迂回还击 4 全面还击 多市场竞争 影响互相忍让的因素： 跨市场势力分布 资源差异 相关多样化战略 内部协调和奖励机制 多市场竞争 战略选择的决定因素： 进攻类型 双方对多方市场之间关联性的认识 促使反应的激励因素 进行反应的可行性 多市场竞争 进攻类型： 减价 广告冲击 新产品 新进入者 多市场竞争 双方对多方市场之间关联性的认识： 市场重叠程度 总体战略 组织结构 多市场竞争 促使反应的激励因素： 被攻击市场的重要性 被攻击市场的潜在战略意义 对被攻击市场的重要性的感受和认识 对攻击者的重要性的感受和认识 多市场竞争 进行反应的可行性： 进入壁垒 市场间的多样性 资源差异性 竞争优势集合 主导竞争优势 支持性的竞争优势 前 言 战略的实质就是获胜。在商业领域中，获胜是要创造出持久的出色表现。? 将企业视为胜利的载体，优势的集合。 NIKE：JUST DO IT！ 强大的研发。 不断将生产基地转移到低工资国家。 有效的广告攻势，周密安排的促销活动，以及名人对产品的认同。 永远低价，永远！ 1945年：首次零售业经历。 1962年：第一批沃尔马特开业。 1970年：沃尔马特公开上市。 1985年：沃顿被评为美国最富有的人。 1996年：沃尔马特财富500强中排名第四，并成为美国最大的雇主。 2002年: 幸福500强之首 建店地址。 存货管理。 高效率的运输和配送系统。 与供应商的谈判实力以及良好关系。 先进的信息系统和技术。 勤俭的管理风格和企业文化。 员工的敬业精神，团队精神。 永远低价，永远！ 有准备的运气 一个公司是否幸运取决于它的具体位置、本身条件、能力以及当时所采取的行动。 例子：Microsoft与Seattle Computer以及IBM之间的故事 有用的杂草 一个公司也