如何设计有效的绩效管理系统教材.docVIP

如何设计有效的绩效管理系统 人力资源系统包含几个重要子系统，最常见为招募、训练、薪资、福利与绩效管理系统。然而对于人力资源主管而言，重点不在于「知道」这些子系统的知识或常识（任何一个有几年主管经验的经理人，都能够根据经验设计出一套或多套的人事管理系统）。挑战之处在于如何让系统有效、推行系统及如何整合各人力资源系统之间的链接。而要做到这三件事，人力资源主管必须具备一些工具、技巧与外部的协助。 本文将以绩效管理为主，讨论人力资源主管如何达成这些目的。 如何使绩效管理系统有效 「有效性」的定义，可以说是「达到原先目标的程度」。衡量一个人力资源系统的有效性，必须先从这个系统的「阶段性目标」开始，然后才能据以衡量该系统是否有效。「阶段性目标」，可能源自组织策略上的需要（如果这个组织的目标够清楚，而且高阶对于人力资源系统十分重视），或是来自人力资源主管的判断。绩效管理 系统目标可能如下（范例）： 1.支持组织策略的达成 2.促进与人才培育的关连性 3.解决员工觉得薪资不公或奖励不公的情形 4.促进组织内部的沟通 5.晋升决策 6.其他（如用以强化文化与价值观等等） 一个有效的绩效系统，必须先定这些系统设计的目的，然后根据这些目的以下开展整个系统，才不至于设计出四平八稳但大而无当的系统。在进一步讨论如何设计出目标实现的方法前，必须先讨论绩效管理系统的组成要素，这就需要对一些实务经验辅佐及收集其他组织企业正在做什么的基本资料。 绩效管理系统的要素 参考市面上可以买到的书，翻开林林总总的文章（建议上亚马逊找一些最近的发展，多数的中文书稍微过时），会发现到一些常见的名词如下，这些名词使人力资源主管得知系统设计时，可以考虑放入系统的要素： a.高阶主管的支持 b.目标设定 c.绩效评核（Appraisal） d.彼得杜拉克的目标管理系统 e.主管的教导 f.使用者要接受训练 g.360度回馈 h.Competency职能观念的应用 i.工作说明书 j.与其他系统的链接关系，例如训练、薪资、升迁的关系 k.人力资源信息系统 阅读这些书是一个很好的开始，但是看完10本有关绩效管理的书之后，虽然知道有这些要素可以放入，但是你会发现下一步是不知道从何着手，再敏感度一点的人资主管会发现一个事实，不知道如何证明自己想出来的系统是否能够达成预定的目的（即系统的有效性）。最主要的落差在于坊间的书只谈到理论与观念，要使绩效管理系统有效，你需要更进一步的数据。 要解决这些问题，更需要一些绩效管理系统目标的最佳实务(Best Practices)。以下一些最佳实务的研究，可以让人力资源主管对绩效管理系统有一些基本的信心，并且利用它们说服高阶主管与其他直线主管(line manager)的支持： * 63%的CEO相信绩效管理系统可以有效地驱动和策略有关的重要因素；79%的CEO认为绩效管理系统可以驱动文化策略和人力资源资产；而高阶的认同和支持，对绩效管理系统的成功十分重要。所以可以告诉老板，绩效管理系统是他们应重视且亲自参与的系统。 绩效管理系统对组织有重大的影响，包括生产力、产品与服务质量、客户满意度、员工工作满意度、财务绩效*51%的组织训练经理们有效地使用绩效管理系统，22%训练一般员工有效使用绩效管理系统，这个趋势还在往上走，也就是说训练组织内所有人员明白如何使用「绩效管理系统」可以使绩效管理更具效果。 38%的组织使用职能(Competency)做为绩效管理系统的主要工具，以衡量相关人员的行为。 20-25%的组织使用同事评分、客户回馈、上司考核等多角度评量方式，而不只是使用上司的评估一项来得到个人在工作上的行为表现。 已经有20%的组织使用团队相关目标在个人的绩效计划上，这个趋势还在增加当中。 以下因素和系统的成功与否有最强的相关 1.Alignment：绩效管理和组织目标、其他系统的链接，已被证明是系统为是否有效的最关键性因子。 2.责任和训练：训练「如何使用绩效管理系统」，与建立「使用绩效管理系统的责任。」 各家公司使用强迫分配法来考核员工的比率家数，在1993年到 1997年之间，已减少300%。（思考一下:在你的绩效系统中还要用强迫分配法吗？） 个人的目标当中，放入团队目标的做法日益增加。 评估类别方面，整体评分和总结报告的合并使用日益增加。 这些事实根据附录中的研究报告而来。你觉得这些事实对你设计一个有效的绩效管理系统，并在组织内推动有什么帮助呢？在往下阅读之前，我希望你可以针对这个问题先想5~10分钟，这样对你消化这数据有很大帮助，然后再往下看实务范例。 以下范例，可以帮助你了解最佳实务(Best Practices)如何协助你架构一个有效且可以推动的系统。请注意这只是一个范例，不是代表所有的绩效管理系统都是依照相同的顺序架设： ☆从常识和最