如何借助绩效管理提升中国企业的核心竞争力PPT课件教材讲义.pptVIP

“活力曲线并不完美，我的意图——将人才区分为A、B、C三类——并不能完全地实现。有时候——甚至是很可能——某个A类员工被划到重要的70%那部分里去。这是因为，并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。” “活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。” “失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理现任。我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。” “有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。” “认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？ 绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。” “我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在这工作场所中停止区分呢？” “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。” 总 之 绩效管理是一个很好的管理工具,它系统地整合了其他的管理思想与管理办法.在管理实践中易于操作,简明有效.借此促进团队的成长并培育核心竞争力,并在此过程中养育美好的企业文化 谢 谢！ 绩效管理是企业战略落地的载体 它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。 提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。 评定员工的工作绩效以及目标之间的关系。 组织目标与绩效管理 组织的使命 资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效 绩效管理 是构建和强化企业文化的工具 去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气 建立务实执行各司其职之职业化意识（专业敬业） 改善上司与部属的沟通 建立学习型组织 绩效管理有助于确定合适的工资和奖励，是企业公平公正之价值分配的基础 价值创造 价值评估 价值分配 绩效管理是提升管理有效手段 提高计划管理有效性 提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题 潜在绩效因素图 鱼骨图分析法 环境 测量 方法 机 问题 人 料 ※鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决 ※鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法 提高工作绩效 作出正确的雇佣决策 降低员工流失率 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通 绩效管理带给企业的六大竞争优势 对个人的益处 ? 认同感，有价值感 ? 对其技能及行为给予反馈 ? 激励性 ? 导向性 ? 参与目标设定的机会 ? 讨论员工的观点及抱怨的机会 ? 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 ? 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 绩效考核流程的四个步骤 制定关键指标与考评标准 记录绩效,根据标准进行反馈 考核评估 结果的运用 设立目标 技能评估 表现反馈 员工发展 设立目标 目标设立是一个双向沟通的过程 参与和承诺是目标设立的前提 　　　KPI(Key performance Indicaton)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程