如何有效的进行绩效评估PPT课件讲义.pptVIP

* * * 如何有效的进行绩效评估 成功关键1创造对话的机会才是重点，表格仅是参考 「真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身」 。 绩效评量的主角是员工，他真的很希望知道，主管对于他过去这半年来的表现，到底有什么样的想法？未来他是否更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？ 成功关键2不仅要评估，更要指导员工未来的发展 多数时候，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的目的：一是评估（evaluation），也就是检讨员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的奖酬，例如调薪或是职务的升迁等。 二是指导（coaching），针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与咨询。例如，有哪些地方需要改进的、员工有专长没有获得完全的发挥、员工未来在组织内的生涯发展。 成功关键3建立向上评估的机制，达成双向的沟通 你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作？ 如果你是主管，你最希望他改变哪一件事？ 除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，藉这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。 如何实际进行绩效评估 绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。 行为的表现：除了目标的达成之外，你必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动，是否恰当。 应避免的3大主观偏见 1.光环效应（halo effect）。单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应（horns effect），员工在某方面表现不好，就认为他在其他方面必定是表现不佳。 2.比较偏见（contrast error）： 　主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。 3.仁慈偏见（leniency error） 尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想，「这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。」 小心老板呼拢你的劳保权益-- 5种不利情况，员工自保有道 小林最近公出时，不小心扭伤脚踝，在医生的建议下休养了2个月，回来上班后透过公司人事部门向劳保局申请劳保职业灾害伤病给付，后来却发现劳保局汇入账户的金额跟预期有落差。小林去电询问后，劳保局的说法是：小林的投保薪资是31,800元，因此核发44,520元（＝31,800元×70%×2个月）是正确无误的。 小林觉得奇怪的是：「我的月薪36,000元，怎么劳保局显示的数据才31,800元呢？」经查询后，才发现原来是老板低报了小林的薪资。低报薪资可以让老板降低人事成本；但对员工来说，损失可就大了。 薪资低报是最常见的劳资纠纷之一。除此之外，老板还会怎么搞鬼，影响到员工的劳保衍生权益呢？以下解析5种最常见的情况，教你见招拆招。  ◎情况1：薪资以多报少 员工缩水权益→各种劳保给付金额均会变少 例如生育、残废、伤病、死亡给付等。再者，还会牵涉到未来退休后申请「老年给付」的金额。 目前老年给付的计算基准是以退休当月起前3年平均月投保薪资计算，对于已经接近退休年龄的劳工来说，万一薪资被低报，最大的权益伤害就是：可领到的老年退休给付的总额缩水。以最高可领45个月的老年给付来估算，若雇主低报1,500元，员工就会少领67,500元的退休金。  要知道自己的薪资是否被「以多报少」？可从薪资单上的每月劳保扣缴金额反推。依照劳工保险条例第13条的规定，目前劳保费率为6.5%（包含就业保险之1%），一般公司行号员工须自负保费20%。因此，劳保费＝月投保薪资×6.5%×20%。 假设小林的月薪为36,000元，适用的是投保薪资第19级，月投保薪资应为36,300元，自缴劳保费应为36,300元×6.5%×20%≒472元。  除了从劳保费来反推算投保薪资与实际薪资是否相符外，最简单方法就是直接去电劳保局询问？如有不符，建议你先向雇主要求核实申报，如果雇主推拖，可向劳委会申诉。 不过，自2006年7月1日起，劳保最高投保薪资将调整为43,900元，超过此上限者的薪资，还是以43,900元计算，也就是说，员工劳保费的自负额最高不会超过571元（＝43,900元×6.5%×20%）。 ◎情况2：发生职灾，劳保给付不足的差额，老板不认账 员工缩水权益→医疗补偿可能因此缩水 如果因公受伤，除了可以请领劳保的职灾伤病给付外，雇主也必须补偿员工医疗费用支出，只是雇主的补偿金额可以跟劳保给付扣抵。也就是说，假