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三、绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 员工应该做什么？ 工作应该做多好？ 为什么要做该项工作？ 什么时候要做该项工作？ 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。 绩效目标包括业务目标和行为标准。 * * 四、持续不断的绩效沟通 沟通无极限 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性） 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话 在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可 * * 五、事实的收集、观察和记录 为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： 收集与绩效有关的信息 记录好的以及不好的行为 以上过程一般在二、三季度完成。 * * 六、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： 做好准备工作（员工自我评估） 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象 评出绩效的级别 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会 最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 * * 七、绩效诊断和提高（1） 1、这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： 确定绩效缺陷及原因 通过指导解决问题 绩效不只是员工的责任 应该不断进行 * * 七、绩效诊断和提高（2） 2、衡量工具 我有针对我工作的具体、明确的目标 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易） 我认为这些目标，它对我有意义 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的） 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情 * * 七、绩效诊断和提高（3） 3、衡量工具（续） 在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能 当我达到目标时，我得到赞赏和认可 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 * * 八、强制分布 绩效考核没有分数，运用等级法，强制分布（既分出差别，又尽可能避免了在几之差的争论） 薪酬挂钩，简单强制分布（不仅仅是为了薪酬管理服务） * * * * * * 付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例 —— 付亚和《绩效管理》第4-6页 例如：GDP指标考核领导干部的局限性； 警察考核指标的变化与“经营罪犯” 个体不可控因素，入20003年的非典，对于全年任务完成情况的影响。 任务绩效与周边绩效的区分：对于团队协作、服务创新及知识工作者的解释意义。 风险投资企业，人力资本的信号显示（signaling）与间接定价（indirect pricing）问题 《绩效评价》第69页 米尔科维奇（第8版）--107 区别：晕轮—只在同一个人的各个特点之间；逻辑—与被评价者的个人因素无关，缘于评价者对评价要素间逻辑关系看法 付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例 —— * * 绩效理管发展的四个阶段 基于流程的KPI 基于战略与可持续发展的BSC 传统人事管理绩效考核 目标管理 平衡计分卡 * * 平衡计分卡从公司战略目标出发： 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 * * 绩效管理体系 企业战略目标 企业策略目标与KPIs 部门业务重点与KPIs 岗位业务重点与KPIs 绩效管理组织与责任体系 绩效 管理 绩效考核制度设计 教练/辅导 目标/计划 回报/报酬 考核/检查 * * 绩效管理体系(续) 绩效目标体系 使命、愿景 战略 目标体系 绩效指标体系 企业KPI 部门KPI 岗位KPI 绩效计划 辅导执行 评估 反 馈 企业高层 部门 岗位 HR 部 绩效责任体系 绩效过程体系 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 12、成绩记录法 适合于科研教学工作人员。 写下与工作有关的工作成绩 上级验证真实准确性 外部专家评估