企业资源规划导入后的绩效评估.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * 绩效衡量之方法 目标管理法 平衡记分卡 绩效仪表板 目标管理法(Management By Objective, MBO) 系由美国的管理大师彼得．杜拉克所创建。 一个组织必需先建立其大目标，以作为该组织的方向。为达成其大目标，组织中的管理者必须再设定基本单位的个别目标，而此等个别目标应与组织的目标协调一致，从而促成组织的团队建立，并得以发挥整体的组织绩效。 目标管理法执行步骤 建立企业所欲达到的目标 制定修正措施目标采取的策略 制定达到目标的时程设计及方案 将实际达到的目标与设定的目标相比较 平衡计分卡 (Balanced Scorecard) 　　　公司的使命与策略具体行动化　　　以创造企业竞争优势，以四个构面的链接将组织的使命和策略转换成策略性目标与策略性绩效量度，协助企业 “聚焦”(Focus)在策略议题上，并 “整合”(Align)有限资源于策略重点，有效执行策略，加速企业愿景的实现。 将 平衡计分卡各层面之因果关系图 财务构面 财务目标是一切计分卡构面目标与量度的交集。 顾客构面 就顾客关心的重点而言，基本上可分为四类：时间、质量、产品表现与服务、以及成本。 内部流程构面 价值链的三个流程： 创新流程 营运流程 售后服务 学习与成长构面 组织的学习与成长基本上可分为三个主要范畴： 员工能力 信息系统的能力 激励、授权和配合度 以平衡计分卡作为行动的策略架构 绩效仪表板 机会的绩效指标 企业模式的绩效指针 顾客接口和顾客成果绩效指针 品牌塑造及实施与导入绩效指标 财务评估指标 执行绩效仪表板之步骤 清楚的企业策略 把策略转化成预期的结果 设计绩效指标 把绩效指标和领先指标与落后指标连结 计算现有的与目标的绩效 绩效仪表板的蓝图 ERP目标绩效之评定 设定可评量的指针或数据来订定可量化的关键指标，以判定整体效能是否提升。 制订ERP对企业整体营收的目标预期，以预期导入ERP后对企业带来的整体影响与经济层面利益的目标。 制订检核清单，评断投资报酬，设计一份包括软件、硬件、导入流程、人员训练，维修咨询与相关费用的检核清单，以评断投资是否值得。 评估导入效益，检视导入历程评量导入ERP的整体效益与投资报酬率，同时建立一套架构呈现整个项目的导入历程。 以平衡计分卡评估ERP绩效 的步骤 建立方案的目标与策略 建立对策略目标的共识 发展策略目标的衡量指针 制定实施计划 回馈与学习 建立方案之目标与策略 理解 不同的行动 取舍 搭配性 连续性 多元化的思考流程 建立对策略目标的共识 与管理人进行第一轮访谈 会议 研讨会 发展策略目标的衡量指针 制定实施计划 　　　业往往只着重于各式绩效　　　衡量指标所传达ERP导入之执行成果，却忽略绩效指标、执行方案与加值动因间之因果关系。 检 回馈与学习 　　　行回馈及检讨流程的重点，集中　　　在公司、部门或员工个人是否能达成财务预算目标，藉由平衡计分卡作为管理制度的中心，公司可以由其他三种观点—顾客、内部业务流程、学习及成长—来监督短期的结果，同时以最近的绩效来评估策略，计分卡因此让公司能修正此策略，实时反映学习的成果。 检 * * * * * * * * * * * * 企业资源规划 企业资源规划 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 企业资源规划 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 《小企业会计制度》培训 第11章　企业资源规划导入后　　　　　　的绩效评估 一、建构企业资源规划系统之关键成功因素 二、企业资源系统之绩效评估 三、总结 学习目标 1. 建置企业资源规划系统之关键成功要素。 2. 企业常用的绩效衡量方法。 3. 企业资源规划之绩效评估。 关键成功因素的定义 企业内部和外部必须加以确认而慎重处理的因素，因为这些因素会影响企业目标的达成甚至威胁企业的生存。 必须特别注意的事件或状况，其对企业而言是有显著影响的。 他们可能是企业内在或外在的因素，其影响可能是正面或反面的。 他们必须加以特别的注意和熟悉，以避免不愉快的突发状况或错失机会。 他们可由评估企业的策略、环境、资源、营运及其他类似领域而加以确认。 企业资源规划系统之绩效评估 　　　视建置企业资源规划是否　　　确实为企业带来效益，及检视ERP的建置是否有依循其关