平衡计分卡概论培训PPT课件.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * 平衡计分卡概论 质量之层面 组织结构 服务流程 整体结果 医疗机构之行为目标(策略) 一切以医师为主(建立机构口碑，稳固市场) ●追求组织结构的优势，须冲刺业绩，无法降低成本， 无暇顾及品质 利润极大化(提高营收，降低成本) ●因价格竞争不易，改由非价格竞争，由服务流程着手，质量提 升有限 效用极大化(投资软硬件，不计营收利润) ●重点项目全力提升质量，注重整体结果，但面临财务压力。 传统绩效评估的缺失 会计衡量指标，只能告诉管理人员决策作成后的结果，很少用来预测未来的绩效。 无法提供决策所需信息。 财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。 平衡计分卡(Balanced Scorecard) 过去以财务性指标来衡量经营状况的观点，已无法满足现今强调高质量、低成本比争取客户竞争环境。 为使企业同时获得企业股东、员工及顾客的认同：1990年kaplan及Norton在「组织未来之绩效评估制度」计划中，发展出一套从学习成长面、企业内部程序面、顾客面、财务面等四个衡量企业绩效的构面。 平衡计分卡提供一个将策略转换成行动方案的架构，且平衡计分卡已逐渐发展成一项策略管理制度，并藉由结合策略与绩效协助管理者实现企业愿景。 平衡计分卡特色 它以追求顾客满意度为基本导向，要求经理人采取顾客观点来界说绩效标准。 它将绩效评估提升到策略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。 它采取整体观点以考虑绩效，打破传统的功能部门观点，不仅为了避免不同功能间的本位主义，而且藉此消除由于部门观点所造成的繁复而多余的活动。 它更进一步扩大到不同组织间价值活动链的整合，这样才能配合目前所谓「供应链」（supply chain）或「依订单生产」（build-to-order, BTO）的趋势。 如何建立策略性绩效评估系统 绩效衡量 策略与目标 管理企业程序作业 提高股东价值 时间─反应速度 复杂性 成本 品质 顾客满意度 平衡计分卡的设计步骤 关键成功要素是什么? 远景〈任务〉陈述 如果我们远景能成功，我们必须有什么不同？ 〈四个构面及其基本精神〉 关键衡量是什么? 平衡计分卡 平衡计分卡设计因素 策略：产业SWAT分析，转化企业竞争策略，为了充分运现 有资源，企业须选择「做什么？」也选择「不做什 么？」 设计与策略相连结的绩效衡量指标(遵循下列三原则) 1.因果关系：策略是一连串因果关系假设，必须能以「如果我们 怎么作，会以什么结果表达」 2.结果与绩效动因：lead indicator及lag indicator有适当组合 3.与财务连结：无论顾客、内部程序及学习成长面旨在与财务连 结产生因果关系，已达成财务目标。 将绩效衡量指标与报酬制度相连结： 总报酬 部门 个人 构面与策略纲领图 迈向世界级医学大学 三年评鉴医学中心 财务面 内部程序面 顾客面 学习成长面 ISO9000认证 提高生产力 总床数1500床 创造合理利润 提升客户满意 提供完整服务 勇于创新突破 培养核心技术 建立公司文化 平衡计分卡的架构 四个构面的目标 四个构面的目标 策略纲领 策略内容 公司具体行动计划 公司衡量指标 公司目标值 四个构面 具体行动计划 衡量指标 目标值 远景 短期策略 四个构面 具体行动计划 衡量指标 目标值 一级单位 二级单位 一、二阶单位展开之平衡计分卡 衡量构面 具体行动计划 衡量指标 目标值 目标 管理工具及窗体 财务面 季 目标 实际 顾客面 季 目标 实际 内部程序面 季 目标 实际 学习成长面 季 目标 实际 平衡计分卡与其他管理制度之关联 一、标竿制度〈以目标公司作为标准，不断改进〉 程 序 绩效 策略 对产业及企业加以分析，以确认优势所在 改进质量、时间、成本、弹性等方面 改进程序方面 二、及时生产制度(JIT)： 藉由作业流程改善、人力素质提升及供货商关系的建立等管理控制工具作短、中、长期及价值键链接，可方便设计平衡计分卡各构面指标。找出各指标的因果关系，作为连结策略、持续改进的管理的管理控制方法。 时间的连结 短期动因 中介指标 长期指标 员工抱怨数 员工满意度